Jataí (GO) - Alber Guedes, fundador da Solubio, usa uma metáfora para explicar o que faz a fabricante de bioinsumos: “é o ‘nespresso’ do agronegócio”. Investida pelo fundo Aqua Capital há um ano, a empresa produz cápsulas - maiores do que uma bola de basquete, na verdade - nas quais são colocadas uma solução repleta de microrganismos. Cede então para os produtores rurais, em comodato, as máquinas de “nespresso”, que são biofábricas nas quais fungos, bactérias e algas se reproduzem de maneira controlada. Em seguida, esse “cafezinho” é aplicado em plantações, sementes, raízes e sulcos de plantio. Resultado: o agricultor reduz em até 70% do custo, em relação ao uso de defensivos e nutrientes químicos, com produtividade relativamente parecida.
Com esse argumento imbatível de vendas, a Solubio tem dobrado de tamanho a cada ano. Com menos de dez anos de existência, deve fechar 2023 com faturamento de R$ 300 milhões, 650 funcionários e 400 clientes.
O que é melhor: suas perspectivas de crescimento estão longe de terem encontrado o teto. Os clientes pedem por novas linhas de produtos e, a cada item lançado, o crescimento é exponencial. Os que já existem ganham espaço ano a ano dentro das fazendas.
Há ainda o apelo à sustentabilidade, já que saem de cena os produtos químicos, que induzem à proliferação de pragas mais resistentes, e ganham espaço recursos naturais e presentes na natureza. Bactérias, fungos e algas atuam especificamente contra determinadas pragas, como lagartas, nematoides (parasitas que atacam principalmente raízes) e moscas, entre outras, e ajudam a fertilizar os campos.
Além disso, a base do negócio é totalmente feita em cima de inovação, com a contratação de alguns dos principais pesquisadores e cientistas especialistas em suas áreas. Com o detalhe de que o Brasil lidera tanto a pesquisa e desenvolvimento, quanto o uso desses produtos no mundo.
“Há uma grande transformação tecnológica acontecendo no agro”, diz Sebastian Popik, sócio do Aqua, em entrevista publicada pelo Estadão/Broadcast. ”Todos olham para o mundo digital, mas a transformação é biológica.”
A mudança começa a impactar os números dessa área. A participação dos biológicos, que era de 2% no mercado de insumos e defensivos agrícolas em 2021 (com os produtos químicos respondendo por 98%), subiu para 6%, menos de dois anos depois. A tendência é de alta rápida.
Com esse rastilho de pólvora pegando fogo, os donos do dinheiro avançaram com vontade em empresas como a Solubio e suas concorrentes. “Em 2021 tivemos várias propostas, mas foi em 2022, quando a gente já estava com o modelo de negócios mais estruturado, que ferveu”, afirma Leandro Colognese, cofundador e diretor industrial da Solubio. “Eram tantos bancos e fundos de investimento que tínhamos a documentação pronta e o time estava tão acostumado que respondia super rápido. O Sebastian (do Aqua) apareceu aqui num sábado e foi a proposta que avançou mais rápido.”
Foram três meses entre a negociação e a assinatura do contrato, o que foge do padrão do Aqua, de cerca de um ano nesse processo de diligência. O fundo também costuma comprar participações majoritárias, mas no caso, tem por volta de 20% da empresa. Com o negócio, cujos valores não foram revelados, a Solubio foi avaliada em R$ 1 bilhão.
Nada mal para um projeto que nasceu das mãos de jovens com uma ideia na cabeça e zero dinheiro no bolso. Guedes tinha uma consultoria de agricultura de precisão quando tomou contato com sistemas rústicos de produção de microrganismos que matavam lagartas predadoras de soja, em 2012.
Eram grandes caixas d’água nas quais os produtores deixavam as bactérias se reproduzirem, sem controle de qualidade e junto a outros microrganismos. Começou a oferecer esse serviço a agricultores até que, em 2016, foi desafiado a construir um modelo que tivesse uma assepsia mais fácil e resultados mais padronizados.
Ele e os outros fundadores foram, então, à luta. “A gente não tinha dinheiro nenhum”, diz Colognese. “Para fazer a primeira biofábrica, apresentamos a ideia numa indústria de inox, que topou produzir com o pagamento de uma entrada e o restante para quando desse.”
Com a ideia de apresentá-la numa feira, o tamanho da biofábrica foi determinado pela carroceria do caminhão que a transportaria. “A gente não tinha experiência nenhuma”, diz ele. “Alugamos um espaço de 40m X 40m na feira e tínhamos só uma máquina relativamente pequena para mostrar.”
Ao ligar a biofábrica, a surpresa: não só ela não funcionava, como vazava água por todos os lados. “Colocamos umas palhas embaixo para disfarçar o chão molhado e o Alber foi apresentá-la a todo mundo que pudesse ter interesse no sistema”, afirma Colognese.
Vendedor nato, daqueles que dominam o ambiente quando fala, Guedes conseguiu na feira, em 2017, vender a primeira unidade. De volta à Jataí (GO), vendeu mais duas, que evidentemente tiveram os problemas corrigidos e foram aprimoradas, e o negócio começou a engrenar.
Aporte foi usado para acelerar modelo de comodato
Promissora, a Solubio foi incubada pela Endeavor, teve apoio de investidor local e começou a participar de alguns programas de aceleração. Guedes resistiu aos primeiros investidores profissionais porque resolveu ganhar porte, antes de buscar sócios financeiros. Os primeiros investimentos foram feitos com base em dívida e certificados de recebíveis do agronegócio (CRAs), inclusive o da fábrica em Jataí. “Sempre quis fazer parte de um negócio grande e impactar de verdade”, diz Guedes. “Quando ele começa a ganhar ritmo, é hora de trazer pessoas boas a seu lado porque os desafios vão aumentar.”
O aporte do Aqua está sendo usado para dar escala ao modelo de negócios da empresa, que mudou com o passar do tempo. Como não há patentes sobre produtos biológicos - afinal, são fungos e bactérias que já existem por todo o canto -, o custo de entrada é baixo e a concorrência é grande. Assim, a Solubio se especializou no modelo chamado manejo biológico onfarm, que é exatamente a reprodução dos microrganismos na fazenda.
O diferencial é a prestação de serviços. Há um time de vendas e outro que acompanha a multiplicação dos microrganismos, formado por agrônomos e técnicos. Em algumas fazendas, são montados laboratórios que analisam a qualidade da produção das biofábricas. Em outras, há prestadores desse tipo de serviço nas cidades vizinhas.
Eles acompanham a quantidade de microrganismos nas amostras, sua eficiência em cada uma das culturas, a compatibilidade com os produtos químicos e a evolução do uso. Muitas informações são compartilhadas por meio de um aplicativo e a adaptação a grandes áreas, como é a produção brasileira, é um dos principais desafios.
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Um grande banco de dados vem sendo formado com essas informações. Os produtos também só saem da fábrica com contaminação zero. Enquanto a produção de algas acontece em tanques com muita luz de sol e altas temperaturas, as bactérias se multiplicam em processos similares aos de produção de vacinas, em ambientes totalmente esterilizados. Já os fungos se proliferam em arroz. No dia da visita do Estadão/Broadcast, estavam sendo multiplicados fungos que matam moscas-brancas. “Com 10 gramas de fungos é possível proteger um hectare”, diz Magno Rodrigues, gerente da área e que é phd em fitopatologia.
Para criar esse modelo de comodato das biofábricas, era preciso capital em maior escala - foi quando entraram os recursos do fundo. “Eles subiram a régua e estão nos ajudando a deixar de ser uma startup para ser uma empresa que dure muitos e muitos anos”, diz Guedes, que tem 42 anos de idade.
O que não quer dizer que tem sido fácil. “Os caras gerem custo para caramba”, diz ele. “Eles nos ensinaram muito nesse ponto, mas é duro chegar para um diretor e dizer que ele vai ter de cortar posições porque a conta não fecha.” Os quebra-paus, afirma, são relativamente frequentes mas, depois de fechar o tempo, “todos saem da sala resolvidos”.
Outro aprendizado foi deixar o comando da empresa, em janeiro. Maurício Schneider, também cofundador, assumiu o comando da companhia, enquanto Guedes voltou-se à presidência do conselho e à exposição internacional da empresa. “Foi uma transição difícil para mim porque é como uma criança que tu crias, né?”, diz ele, que é gaúcho, como quase toda a direção da empresa. Seis meses depois, porém, o diretor comercial precisou ser trocado, Guedes assumiu a posição e voltou ao operacional.
Prioridade no retorno e aprendizados
A ideia é estruturar o departamento e voltar ao plano original em meados do próximo ano. Enquanto isso, tirar melhor proveito dos investimentos feitos nos últimos anos. “Nosso maior desafio é dizer não às muitas oportunidades que se abrem todos os dias”, afirma. “Aprendemos que o critério de corte tem de ser o que gere valor rapidamente e esteja diretamente ligado ao negócio.”
A Solubio, por exemplo, fez uma joint venture com uma empresa da Indonésia para transformação de lixo em gás natural. “Investimos, compramos equipamentos e tivemos de congelar o projeto porque não havia quem tocasse”, diz ele. A empresa também verticalizou a produção das biofábricas, que foi superdimensionada e agora, começa a prestar serviços para fora. E aprende a ser uma empresa que trabalha com grandes volumes de tudo.
Segundo ele, a própria unidade em Jataí teve alguns problemas de projeto, corrigidos conforme a operação começou a andar. “São erros que a gente comete e que acabam trazendo maturidade”, afirma. “Sou só um técnico agropecuário, inteligentes são eles (diz apontando para o time).”