Assobiar e chupar cana, consertar o avião em pleno voo, jogar na defesa e no ataque, fazer pé, mão, maquiagem e cabelo - tudo ao mesmo tempo -, enquanto fala e digita no celular. Foi nesse ritmo multitarefa que a gestão da Wella viveu nos últimos três anos. A fabricante de tintas e tratamentos para cabelo de origem alemã se separou da Coty, quando a controladora francesa fez a operação conhecida no mercado como “carve-out”: separar uma unidade de negócio e vendê-la para gerar mais valor à empresa-mãe.
Foi um processo que aconteceu no mundo todo, em plena pandemia. No Brasil, porém, foi particularmente desafiador. Isso porque a Wella triplicou de tamanho no País, o quarto maior mercado global, segundo a Euromonitor, de 2020 para cá. Simultaneamente, implantou um sistema de gestão integrado do zero, contratou um time de vendedores e de relacionamento com os clientes (que antes ficava todo a cargo da Coty), estabeleceu um sistema de contas a pagar e de recolhimento de impostos (que envolve importações), além de erguer um centro de distribuição (CD) em Extrema (MG), o terceiro maior da companhia no mundo.
“Daria para fazer uma nova empresa, só com a movimentação envolvida em torno do centro de distribuição”, diz Nathalie De Gouveia, presidente da Wella Company no Brasil. “Mas não queríamos voltar a um cenário de importação no País.”
Centro de distribuição marca separação no Brasil
A inauguração do CD, na quarta-feira, 06, marca exatamente a separação oficial entre Wella e Coty no Brasil. Apesar de não ter os valores revelados, foi o maior investimento da empresa no Brasil. Além dos importados, os produtos vendidos no País das linhas Koleston e Softcolor, entre outras, têm produção terceirizada. “Ainda não faz sentido ter uma fábrica no Brasil”, diz ela. O CD tem 12 mil m², capacidade de armazenamento de cerca de 14 mil paletes e movimentação de 110 mil caixas por mês.
Nathalie já havia passado por um processo semelhante, na separação da The Body Shop da L’Oreal. “Na minha outra experiência, as empresas não eram tão integradas como agora, o que exigiu mais tempo e esforço para desfazer essa sinergia”, afirma. “Além disso, a Wella tem o negócio profissional e o de varejo, que era completamente integrado ao da Coty.” Num mercado altamente competitivo como o comércio, a grande maioria das contratações, de cerca de 100 pessoas no período, foi para atender a essa área.
“Quando há a divisão de equipes de empresas que trabalham juntas, o principal desafio é manter contatos e relacionamento com canais de distribuição”, diz Rodrigo Catani, sócio diretor da Gouvêa Consulting, da Gouvêa Ecosystem, consultoria especializada em varejo. “Manter o espaço ocupado dentro das lojas é tão importante quando conseguir entrar nelas.”
Gestoras avançam no setor de cosméticos
Por trás das tantas mudanças operacionais, está um movimento mais amplo que vem sendo vivido pelo setor de cosméticos: o avanço de fundos de investimento, que buscam a resiliência e o crescimento constante do mercado de beleza. Foi em 2020 que a gestora norte-americana KKR, que tem US$ 176 bilhões investidos em participações de empresas, adquiriu o controle da Wella. Em meados do ano passado, a gestora IGF Asset Management, que administra a fortuna de três ex-sócios do banco Garantia, investiu US$ 150 milhões (cerca de R$ 740 milhões) por 3,6% da companhia. Atualmente, o mercado de produtos para cabelos e unhas da indústria da beleza é estimado em US$ 100 bilhões.
“Para mim, o maior ganho e a maior virada estratégica foi a mudança de controle”, afirma Nathalie. “Antes, éramos uma divisão dentro da Coty, que tem um ranking de prioridades de investimento e disputávamos investimentos com as áreas de maquiagem, pele, perfumes. Éramos a área de cabelos.” Agora, diz ela, todo o aporte é feito para a expansão de uma única empresa, especializada em cabelos, de onde vêm mais de 90% do faturamento da companhia. A Wella também é dona dos esmaltes OPI.
“Houve até mesmo uma mudança no relacionamento com o cliente do varejo, já que nossos vendedores, quando conversam sobre tintura ou tratamento, falam com muito conhecimento”, diz ela. “Nos tornamos um ecossistema em torno do cabelo.” Isso inclui a expansão de programas de treinamento, virtuais e presenciais, para os profissionais da área.
Segundo Catani, essa nova realidade pode ser um ganho, mas o desafio é a perda do poder de barganha junto ao comércio. “Ter foco é bom, mas lado ruim é a limitação em negociações em relação a acordos mais favoráveis e à importância estratégica do fornecedor”, afirma ele.
Este texto foi publicado no Broadcast no dia 06/03/24, às 15h44
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