RIO - Ainda sem um nome, mas com um CEO bem conhecido no setor, a petroleira fruto da fusão entre Enauta e 3R chega à B3 em agosto. Em entrevista ao Estadão/Broadcast, o veterano Décio Oddone, escolhido para comandar a companhia combinada, revela que ela nasce mais robusta e com potencial de distribuir dividendos, algo raro entre as chamadas “junior oils” brasileiras.
Após concretizar a fusão, diz Oddone, a prioridade será traçar um planejamento para os próximos cinco anos e entregar resultados, com destaque para um crescimento contínuo da produção. Mas a consolidação do setor continua no radar.
O executivo não descarta possíveis acordos operacionais com a PetroRecôncavo, antiga namorada da 3R, e que, sem saber, abriu caminho para que a Enauta enxergasse a oportunidade de se aproximar da concorrente. “Ali a gente viu que eles estavam abertos a uma transação”, disse Oddone.
Veja a seguir a entrevista feita após o anúncio da combinação dos ativos das duas companhias:
Por que o senhor foi escolhido como presidente da nova empresa?
Essa foi a escolha feita e a gente está satisfeito com ela (risos). A prioridade absoluta é entregar os resultados dessa nova companhia. Temos um conjunto de ativos importantes, Atlanta, Potiguar, Papa-Terra e outros. Nossa prioridade é fazer com que esses ativos consigam entregar os melhores resultados possíveis. Isso passa por fazer a integração adequada da companhia, motivar o pessoal e fazer um planejamento de longo prazo coerente, que permita continuar crescendo. Mas a prioridade ainda é entregar, porque sem entrega não tem reconhecimento.
Como fica a nova empresa?
A gente avançou, na semana passada, na aprovação pelos conselhos de administração da Enauta e da 3R da combinação dos negócios das duas companhias. Feito isso, agora tem passos formais que precisam ser atendidos. O que define se a operação vai acontecer ou não é a aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), e a aprovação dos conselhos de administração das duas empresas.
O pedido já está no Cade?
Já foi para o Cade. As assembleias vão ser dia 17 de junho, e a gente tem um passo adicional. Como as ações da Enauta não constam no Ibovespa (apesar de a empresa estar listada na B3), nossos acionistas têm direito a recesso. Isso quer dizer que eles podem não aderir à transação e trocar as ações pelo valor patrimonial delas, um pouquinho mais de R$ 14 (por ação). Então, esse processo tem que ser feito e leva um mês a transação. Além dos prazos do Cade e dos acionistas, ainda foram aprovados esses 30 dias de direito de recesso.
Nesses 30 dias, o acionista vai poder mexer na ação?
Quem quiser tem o direito de receber o valor patrimonial da ação. Mas o valor da ação está muito acima desse valor patrimonial. Não tem previsão de lock-up (travar venda de ações) hoje.
Para quando está prevista a chegada da nova empresa na Bolsa?
A operação deve acontecer no final de julho ou início de agosto. Então, nesse início de agosto, a nova empresa deve chegar à Bolsa. Na verdade, não chega, ela já está na Bolsa. Hoje, as duas estão na Bolsa, mas quando a operação se concretizar, a Enauta deixa de ser listada e só segue a 3R listada.
E o nome, como vai ficar?
A gente não sabe ainda, vamos fazer uma análise. Vamos avaliar, mas possivelmente vai ser decisão dos acionistas, dos nossos conselheiros. Vamos ver qual a melhor marca, tanto isso quanto à questão do lock-up são decisões dos acionistas.
Qual será a cara da nova empresa?
Ela nasce uma companhia bem mais robusta do que as duas isoladas, como colocamos na proposta original, naquela carta aberta de abril. Vai ser uma companhia com o portfólio mais diversificado, que se complementa. Mais robusta do ponto de vista de resiliência a ciclos de petróleo, com crescimento contínuo de produção pelos próximos anos. Isso porque o perfil de produção dos projetos que as companhias têm são complementares no tempo. Então, quando se combinam os portfólios da Enauta e da 3R, contando com onshore e offshore, a gente cria uma companhia em que o crescimento de produção é contínuo.
Essa nova empresa tem como proposta ser pagadora de dividendos?
Essa é uma companhia que tem, sim, potencial para crescer e pagar dividendo. O ideal é ter uma combinação de crescimento com algum dividendo. Na minha leitura, o dividendo não pode ser alto o bastante a ponto de comprometer o crescimento. E o crescimento não pode e não deve ser o único objetivo, porque aí você não atrai o acionista que precisa de algum dividendo. Então, é um desafio. Essa é a visão que eu tenho, mas isso vai estar sujeito à determinação do novo Conselho de Administração.
E a gente pode pensar em mais uma empresa chegando nessa fusão?
Sempre. Lá na frente, compra de ativos, continuação da consolidação está no radar, mas não é prioridade. Agora é entregar os resultados dos ativos que a gente tem.
E qual vai ser a primeira ação de vocês após a fusão?
A primeira coisa que a gente vai ter que fazer quando tiver a empresa combinada é sentar e fazer um novo planejamento de cinco anos. Aí vamos conseguir vislumbrar melhor. Devemos fechar isso até o fim do ano.
O que a gente pode esperar para o gás a partir da fusão?
Aumenta a produção da companhia, aumentam as possibilidades de se fazer negócios na área de gás porque a gente tem produção de gás na Bahia, no Rio Grande do Norte, tem Peroá/Cangoá no Espírito Santo. Dentro desse planejamento que eu coloquei, vamos pensar qual é a melhor maneira de gerenciar os ativos de gás da companhia. Abre muito o leque. A gente passa a ser um dos maiores produtores de gás não associado do Brasil. Dá flexibilidade grande para pensar em fazer negócios de gás que gerem mais valor.
Qual é a vantagem disso? Podem avançar na cadeia, ir para geração de energia?
Não foi pensado ainda, mas eu não descartaria não. Vai ter que ser feita uma análise, um estudo. Esse planejamento que a gente vai fazer, seguramente, vai contemplar isso. Manati é na Bahia e tem gás não associado. Peroá/Cangoá, no Espírito Santo, também não é associado. Uruguá e Tambaú trazem gás para o Sudeste. A 3R também tem produção relevante de gás no Nordeste. Então a gente vai fazer uma combinação desses ativos e tentar identificar quais são as melhores maneiras de extrair valor dessa combinação de ativos.
Tivemos no Brasil a época dos leilões, das vendas da Petrobras, e agora a gente tem a consolidação e a criação de empresas mais fortes?
Para quem me ouve há muito tempo, isso não é novidade. Eu sempre falei e a gente sempre pensou nisso. Só que as condições não estavam dadas para que esse movimento acontecesse.
O que mudou para a fusão acontecer?
Mudou a configuração societária. Tinha uma composição societária em que parte das ações estava em garantia para bancos. Então era uma restrição para que se pudesse avançar rapidamente nesse tipo de transação. A gente, ao se aproximar da entrega do sistema definitivo de Atlanta, ficou mais preparado para isso. Do lado da 3R, em janeiro, a Maha fez uma proposta de transação da 3R com a PetroRecôncavo, e isso abriu as discussões sobre a consolidação do setor. A gente achou que a combinação nossa com a 3R, algo que a gente já pensava, era mais interessante do que as outras opções de negócios disponíveis. Tanto foi assim que o próprio Conselho de Administração da 3R concordou com a proposta de consolidação, de combinação de negócio.
O senhor conversou com outras petroleiras ou foi só com a 3R?
A gente só fez oferta para a 3R. Esse cenário (de consolidações) é um cenário conceitual que não tem uma data limite para acontecer. Só acredito que essa é uma tendência que vai continuar perdurando, e a gente vai ver mais desses movimentos ao longo do tempo.
Poderia surgir então mais uma fusão?
No Nordeste, sim. Mas não penso em uma fusão, a gente pensa em acordos operacionais, para capturar valor nas operações das duas empresas.
Estão previstas demissões nesse processo de sinergia?
Tem muita sinergia. Não é um acordo pensado para sinergia em recursos humanos, até porque as companhias são muito complementares. A grande massa de trabalhadores da 3R está no onshore, e da Enauta é 100% offshore. Então, quando a gente combina isso, a gente vê que a grande parte da sinergia está muito mais na parte financeira e operacional do que na parte administrativa. A gente não espera grandes revoluções na questão de estrutura e grandes reduções de número de funcionários. Não é a motivação dessa transação. As sinergias são muito relevantes, mas no operacional e no financeiro. Não são relevantes do ponto de vista de administração.
Bancos calculam que essa sinergia está na casa de US$ 1 bilhão, o senhor consegue detalhar?
Pode usar os números dos bancos. Está certo na ordem de grandeza. Está razoável o que foi feito aí pelo pelos próprios bancos que estavam fazendo assessoria para nós e para a 3R. O número é mesmo na casa de US$ 1 bilhão. O principal está em sinergias operacionais, comerciais e financeiras.
E as empresas se combinam em ESG também?
A Enauta é a empresa mais destacada entre as independentes brasileiras em ESG. É a única do setor que está no índice de sustentabilidade da B3. Então acho que a Enauta vem se dedicando a isso, até porque é uma empresa mais tradicional. É a que está há mais tempo na estrada. Então é a mais destacada em relação ao ESG, tem quase metade das funções de liderança com mulheres, 44%. A 3R não está no índice de sustentabilidade da B3, por exemplo, como a Enauta está. Mas é um dos pontos de alinhamento que a gente vai ter que fazer na transição.