Quando a liderança não consegue compreender ou perceber como navegar num novo cenário, a organização arca com um custo alto de uma deriva na organização, oportunidades perdidas e ameaças não abordadas. Crises e desafios, além de catalisarem a deterioração dos modelos de negócios, abalaram as premissas e a confiança de muitos executivos. Portanto, ajudar os executivos a navegar através do turbilhão de desafios é uma situação perene e que se tornou mais aguda na última década e ainda mais agora com o cenário de policrises.
A ansiedade, os vieses (preconceitos) cognitivos e o apego a soluções passadas são respostas naturais quando indivíduos e grupos são afetados por acontecimentos imprevistos e assustadores que não compreendem e acreditam não poder controlar. É assim que o cérebro humano faz: recorre ao histórico de experiências e conhecimento para projetar o futuro. A liderança deve confrontar seus demônios e ajudar suas equipes a fazerem o mesmo. Em tempos difíceis, as equipes examinam cada movimento, gesto, olhar e preocupação de seus líderes, pois seus destinos também estão em jogo durante as dificuldades.
Para enfrentar o medo e a dificuldade de agir, a melhor forma é criar uma zona de segurança psicológica para permitir uma tomada de decisão racional. Esta zona de segurança é tecida por centenas de pequenas coisas ditas e feitas em equipe. Pode ser um sorriso empático, um reconhecimento, uma admissão dos próprios erros e uma conversa cara-a-cara com quem promove o medo, o sarcasmo ou a hostilidade.
Como mostrou Karl Weick, professor da Universidade de Michigan, quando as pessoas percebem e estruturam os problemas como desafios enormes e intransponíveis, a ansiedade aumenta, juntamente com uma sensação de desamparo: o problema parece tão grande que sentem que não há nada que possam fazer para progredir. Funciona melhor ao dividir o problema "cabeludo" em etapas construtivas que podem ser executadas. Esta estratégia é muito útil em tempos difíceis, quando as pessoas precisam sentir minimamente que podem controlar as pequenas coisas (controle em termos de compreensão e saber lidar com elas) para permitir o progresso coletivo.
Como? Usando duas perguntas:
Está bom o suficiente por enquanto?
É seguro o suficiente para tentar?
Superando o Medo:
Durante mudanças rápidas, especialmente quando ações bem-sucedidas do passado já não funcionam, os líderes podem experimentar níveis de medo intensos e improdutivos. Eles vêem em jogo sua identidade, reputação, status social e até mesmo a necessidade básica de manter seu emprego e salário. Estes picos de medo podem transformar líderes francos, flexíveis, abertos e reflexivos em líderes defensivos, com mentes fechadas e rigidez. Esses líderes podem levar as coisas para o lado pessoal, sentir-se perseguidos e perder a autorreflexão produtiva e a capacidade de processar novas informações. A questão é que algumas pessoas na organização perceberão e de alguma forma sinalizarão para esse líder que perceberam. O medo e a atitude defensiva aumentam. Mas, os líderes podem beneficiar todos os níveis da organização através do reconhecimento e envolvimento emocional. É necessário ajudar os líderes a verbalizarem suas emoções e reconhecerem sua validade, pois isso pode ajudar a superar o medo e trazer mais produtividade. Reconhecer o bode na sala, por assim dizer, ajuda a desobstruir o caminho. É muito importante não se sentir sozinho ou o único numa determinada situação. É hora de reavaliar a forma de se comunicar com a equipe, como enfatizar as consequências do mau desempenho para gerar engajamento produtivo. Pode ser necessário abordar assuntos como reputação e segurança no emprego de forma mais clara e franca. A segurança psicológica também aumenta quando os líderes dão o exemplo através da abertura ao diálogo e à colaboração, do respeito por todas as opiniões e da autoconfiança (diferente de "estar sempre certo").
Superando a negação:
O próximo ingrediente que paralisa os executivos é o viés cognitivo de negar evidências de que as coisas realmente mudaram. Você se identifica com algum desses?
- Na semana passada recebemos um pedido (depois de algum tempo sem) - a situação está mudando.
- As crises sempre passam; as coisas eventualmente voltarão a ser como eram.
- Minha equipe acredita que isso se resolverá sozinho.
- Encontrei 3 artigos que mostram que as coisas voltarão em breve.
- Precisamos de mais dados antes de agir irracionalmente.
- Se fizermos o que sempre fazemos nos ciclos recessivos, tudo ficará bem.
Para combater esses vieses cognitivos de negação, é necessário olhar para o contexto, trazer novos e mais dados e questionar. Uma vez avaliada a situação de forma mais realista, os executivos podem reavaliar as suas estratégias, portfólios de produtos, mudar as suas abordagens de vendas e marketing e racionalizar as suas atividades e funções que já não fazem sentido.
Superando Bloqueios de Aprendizagem:
Incentivar os executivos a enfrentarem os seus medos e a empenharem-se na mudança é o passo inicial, mas não termina aí. Como ajudar as equipes a aprender novas maneiras de fazer negócios em condições de mudança? Num artigo de 1991 para a Harvard Business Review, Chris Argyris explica: "Como muitos profissionais quase sempre são bem-sucedidos no que fazem, raramente experimentam o fracasso. E porque raramente falharam, nunca aprenderam com os seus erros." Porém, o fracasso ou o fim de algo que trouxe sucesso é justamente o que os executivos enfrentam em tempos de mudança. A base do seu sucesso - mandatos claros, horizontes temporais, julgamento baseado na experiência, capacidade de extrair informações úteis dos dados e uma compreensão clara das normas culturais - pode desaparecer rapidamente. Em mudanças mais turbulentas, os mandatos tornam-se mais confusos, ganhando mais ambiguidade e dinamismo. Os horizontes temporais encolhem, obrigando a um replanejamento e redesenho quase constantes... Cansativo, né? Principalmente com a obrigação de acertar. A experiência passada e as abordagens experimentadas e testadas, como a análise cuidadosa e a construção de consenso, podem fazer com que as coisas estagnam - um problema sério quando o maior risco pode ser não mudar com a rapidez suficiente. Muitas vezes, as melhores ações durante uma recessão não são o oposto simétrico das ações em tempos de crescimento.
Uma pergunta poderosa para isso: Quais são as "verdades" fundamentais, aquelas que criaram o sucesso empresarial e as carreiras dos executivos, que precisam ser reexaminadas? Não basta trocar números positivos por outros mais modestos nas planilhas. Que suposições não são mais válidas? Como aplicar ferramentas antigas, como marketing de relacionamento, serviços, programas de fidelidade em resposta a novos e diferentes comportamentos do cliente/consumidor?
O medo, a negação e a necessidade de aprender não são exatamente novos, mas cada vez mais executivos se deparam com eles nos últimos tempos, num mundo em constante mudança. Que haja mais conversas com perguntas abertas, sem saber para onde as respostas podem apontar, pontos de vista diferentes, pois é dessas conversas que podem surgir soluções mais amplas e eficazes. Finalizo também com uma frase que ouvi de Erlana Castro: Não podemos mais falar de futuro, mas de vários futuros. Daqui em diante o futuro é sempre plural.