Lideranças têm dificuldade em conduzir diferentes gerações, sentem falta de clareza estratégica e na hora de tomar uma decisão a maioria recorre a pessoas de fora da organização. É o que revela a pesquisa “Panorama de Sentimento das Lideranças”, desenvolvido pela escola de educação corporativa Sputnik. Ao Estadão, Mari Achutti, CEO da entidade responsável pelo estudo, desmembra os dados mais urgentes apontados na pesquisa e discute o futuro das lideranças brasileiras.
O levantamento divulgado neste mês, ouviu mais de 200 líderes que atuam em corporações no Brasil.
Para gerenciar melhor trabalhadores com idades muito diferentes numa equipe, a especialista recomenda que os líderes esqueçam o conceito de conflito geracional e pensem em encontro geracional.
“Vale criar equipes com gerações trabalhando em conjunto para elas aproveitarem o máximo que cada um pode trazer da sua experiência, o frescor da geração Z, com a experiência da geração X”, declara.
Confira trechos da entrevista:
Dentro do atual contexto, quais são os principais desafios que as lideranças enfrentam?
No estudo, 79% das lideranças estão com dificuldade em conduzir diferentes gerações. Hoje, é a primeira vez que temos 4 gerações trabalhando no mesmo ambiente com uma bagagem diferente, visões diferentes e com diversas formas de trabalhar.
Outro ponto que apareceu como desafio das lideranças foi a questão de com quem elas dividem o seu dia a dia. Tem um grande número (53,7%) que acaba recorrendo ao seu network pessoal. Ou seja, isso mostra que muitos líderes ainda se sentem solitários dentro da própria organização e buscam agentes externos para auxiliá-los na tomada de decisão.
Também tem a questão do engajamento das equipes. 1/4 das lideranças consideram que formas de desenvolverem e engajar a equipe são o horizonte nebuloso do seu dia a dia.
A falta de engajamento faz com que tenhamos pessoas que não estão ali com vontade, com intenção, com protagonismo e com autonomia. As lideranças ainda sentem falta de um suporte estrutural dentro das organizações, o que faz com que elas tenham menos eficiência no trabalho.
A pesquisa apontou que mais da metade das lideranças sugerem a falta de clareza estratégica como principal problema na tomada de decisões. Por que isso acontece?
Estamos vivendo duas vertentes dentro das organizações. De um lado, temos Inteligência Artificial e outras tecnologias nos ajudando em previsibilidade e mensuração de dados. Na contramão disso, temos um momento supercomplexo de mundo, com um cenário econômico incerto nos últimos anos.
Então, por mais que tenhamos uma forma de mensurar e criar uma estratégia um pouco mais assertiva. Na contramão, estamos vivendo um momento extremamente incerto, e isso faz com que exista falta de clareza estratégica no sentido de que as empresas estão reféns a essa volatilidade de mercado e estão com dificuldade em prever os seus negócios a médio e longo prazo.
De certa forma, isso é cascateado para as lideranças, principalmente para a média gerência, porque elas ainda não conseguem ter uma clareza estratégica de para onde as empresas estão caminhando. Obviamente, não são todos as organizações.
Por exemplo, vamos pensar em um empresa. O que desenham a médio e longo prazo para o negócio? Não necessariamente as lideranças estão conseguindo vislumbrar isso de forma tangível para o dia a dia. Se perguntarmos para um CEO o que ele quer para os próximos 5 anos, será que ele vai ter clareza de estratégia? A maioria dos líderes que entrevistamos não tem essa clareza do por que está fazendo o que faz todos os dias e para onde a empresa está caminhando.
Pegando o gancho da dificuldade das lideranças em conduzir diferentes gerações. O que está por trás disso?
Temos gerações mais antigas com outro tipo de experiência, um formato de trabalho carreirista, com perspectivas mais industriais, mas, ao mesmo tempo, com muita experiência de mercado.
Temos os millennials que são identificados por ser uma geração do propósito, aquela geração do: “trabalhe com o que você ama e nunca mais vai trabalhar.” O que é uma grande falácia, considerando que trabalho é trabalho. Mas que fez com que muitos dos millennials vestissem a camisa do protagonista e fizessem do trabalho uma vertente workaholic dentro das organizações.
E vemos a geração Z, que chega com um pensamento racional, do tipo: ‘trabalho é trabalho, vou buscar atingir minhas metas, mas não é o meu sonho.’ Vemos gerações educadas culturalmente por pensamentos muito distintos, o que gera na prática uma grande ebulição no dia a dia das empresas.
Existe algum caminho possível para resolver esse problema?
Acredito que o complexo não é complicado. O complexo é algo que pode ser extremamente importante por trazer muitas visões. Estamos vivendo uma era, na qual vamos precisar olhar também para a diversidade etária. Tratando-se de diversidade, temos muitos benefícios: criatividade, inovação e visões distintas olhando para o mesmo produto ou para o mesmo serviço.
Precisamos parar um pouco com essa narrativa de desafio, conflito geracional e mudar o drive para um encontro geracional. Falar um pouco mais de ferramentas. Se for pensar em metodologia de trabalho, vale criar equipes com gerações trabalhando em conjunto para elas aproveitarem o máximo que cada um pode trazer da sua experiência, o frescor da geração Z, com a experiência da geração X, por exemplo.
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Ainda segundo a pesquisa, as lideranças gastam a maior parte do tempo em coordenação de demandas. O que explica esse resultado?
Se formos pegar as três primeiras respostas: coordenação de demandas, processos estratégicos de negócio e a gestão de aspectos emocionais, volta um pouco para a falta de clareza estratégica. Será que, se o líder tivesse mais clareza de estratégia, conseguiria demandar menos tempo para isso? Esse dado é uma consequência da falta de clareza estratégica.
Já a coordenação de demandas e a gestão de aspectos emocionais, mostra o papel do líder em ser mais gestor do que propriamente líder. Confundimos muito esse papel: da liderança e do gestor.
O líder é aquele que provoca mudanças, que está ali para quebrar um pouco o status quo das empresas, é para liderar de fato uma equipe. O gestor é aquele que vai estar ali olhando minimamente para demandas, para projetos e para a execução.
A questão de aspectos emocionais virou inerente ao papel da liderança, considerando que vivemos uma epidemia da ansiedade, ela também se dá por uma questão de mundo, mas acaba entrando em ebulição dentro do dia a dia das empresas. Então, o papel do líder se dá cada vez mais em cuidar desses aspectos emocionais dentro do seu time.
Na sua visão, quais são os perfis da liderança do futuro?
A liderança do futuro é menos aquela heroica que tem todas as respostas, que quando o bicho pega é para lá que as pessoas vão correr. É mais uma liderança facilitadora, que vai criar e desenvolver uma cultura organizacional mais pautada na facilitação de processos, contenção de burocracias e criação de uma cultura para a autonomia e o protagonismo dos seus times.
Com a chegada da IA no dia a dia do nosso trabalho, vamos precisar cada vez mais desenvolver essas skills socioemocionais dos nossos times. Então, um líder do futuro cria um ambiente e uma cultura pautada na comunicação, que é um dos grandes gargalos organizacionais. É um líder que que está ali do lado do seu time, mas não necessariamente em cima.
A liderança do futuro é uma liderança que tem mais perguntas do que respostas.