Desde a chegada do ChatGPT, chatbot inteligente lançado em novembro de 2022, empresas de todo o mundo pensam em como adotar a tecnologia da inteligência artificial (IA) generativa, que permite que máquinas tenham mais fluidez na comunicação com humanos e que realizem um leque maior de tarefas. A C&A Brasil é uma dessas companhias.
“Estamos testando”, revela o presidente executivo da empresa no País, Paulo Correa, ao Estadão. Na firma há quase vinte anos, dos quais oito são como CEO, o ele não dá detalhes sobre como deve ser a solução de um chatbot inteligente na C&A (”porque aí dou a dica para meus concorrentes”, diz), mas garante que a IA generativa veio para ficar e que, nessa onda, a varejista de moda não vai ficar para trás. “É mais do que o hype em si. A gente está na aplicação relevante (dessa tecnologia), do quanto conseguimos fazer coisas que possam nos trazer retorno concreto”.
Nos últimos anos, a C&A afirma que desembolsou R$ 600 milhões em investimentos em tecnologia na empresa, com avanços que podem não ser tão aparentes para o consumidor, mas que trazem muita eficiência para a companhia, fundada em 1841 e há 50 anos no Brasil. Leia mais sobre essa estratégia.
Em 2021, já em meio à pandemia de covid-19, a companhia apostou em reestruturar a área de tecnologia. Isso incluiu rever como eram armazenados os estoques e adotar sistemas de rádiofrequência para contabilizar os produtos encalhados. Com isso, a C&A conseguiu otimizar a armazenagem de itens, reduzir desperdícios, aumentar a margem do negócio e realizar entregas mais rápidas ao cliente.
Abaixo, leia trechos da entrevista de Paulo Correa ao Estadão.
A C&A cogita adotar novas tecnologias, como ChatGPT, e entrar no ‘hype’?
Estamos testando o ChatGPT e a inteligência artificial generativa. O norte é a jornada do cliente e como facilitamos e personalizamos. E, dentro desse norte, é muito claro que inteligência artificial é uma alavanca muito importante. Não posso falar muito mais do que isso, porque aí dou a dica para meus concorrentes. Mas nós estamos muito firmes nesse assunto. Já passamos um pouco dessa fase de história nova sobre a inteligência artificial. É mais do que o hype em si, o hype pelo hype. A gente está na aplicação relevante (dessa tecnologia), do quanto conseguimos fazer de coisas que possam nos trazer retorno concreto. Quanto antes trago o retorno, mais consigo investir e construir mais soluções interessantes. Quando só desenvolvo algo que é uma história bacana para sair na mídia... Já passamos dessa fase. Isso não dá impacto para o cliente. É perda de tempo.
Qual é o histórico da C&A com a adoção de novas tecnologias?
A C&A é uma empresa fundada em 1841. Aqui no Brasil, tem quase 50 anos. E o que isso tem a ver com o assunto tecnologia? Ao final, mais do que a tecnologia pela tecnologia, é a capacidade de se posicionar como uma empresa de varejo, de moda, sempre com contemporaneidade. Agora há quase dois séculos, é uma empresa que está se reinventando o tempo inteiro, porque, para estar neste instante no Brasil, onde há um nível de competitividade alto com todas essas evoluções que a gente vem fazendo, é preciso ter por trás uma cultura que sustenta essa reinvenção. Estamos falando de uma empresa que tem no seu DNA essa capacidade de ler o que está acontecendo em termos de desejos, necessidades e expectativas dos clientes e se reorganiza, de fato, constantemente para poder atender isso. É impossível olhar para o caminho contemporâneo dessas jornadas sem abraçar o que a tecnologia concede, porque ela dá condição de ter jornadas cada vez mais personalizadas e mais relevantes, produtos e serviços com mais velocidade, uma capacidade de gestão mais granular, mais baseada em dados.
A pandemia ajudou na digitalização?
Em 2020, foi aquela coisa louca que fez com que todo o nosso plano estratégico ficasse emperrado, enquanto a gente ia se defendendo daquela realidade de todas as lojas fechadas. Mesmo assim, vimos que havia um lugar que não estava fechado: nossa loja online. E aí a gente fez uma evolução muito grande nas nossas jornadas online. Nós não tínhamos o Drive-Thru, que era comprar online e só passar de carro ali, de máscara, e pegar a minha sacolinha com a compra. Era um Clique e Retire um pouquinho mais sofisticado, vamos dizer. Quando chegou o final de 2020, decidimos que era a hora de a gente começar a investir no canal digital. O ano de 2021 foi o ano que mais investimos nessa jornada toda. Fizemos investimentos estruturantes muito importantes, como com unificação de bases de dados de clientes, automatizamos nosso centro de distribuição para poder fazer os despachos das peças vendidas em nosso canal online. Trouxemos robôs para fazer a seleção das peças, sem interação humana. Antigamente, o funcionário recebia a ordem de separação e caminhava metros e metros e metros procurando os produtos nas prateleiras. Hoje, vem a ordem, o robô já identifica e vai lá diretamente na prateleira, pega o produto, coloca na esteira para o operador.
Isso tudo em 2021?
Esses investimentos estruturantes aconteceram em 2021. Já 2022 e 2023 foram outro estágio de investimento. Foram muito mais investimentos em aplicações desses estruturantes. Então, vou te dar outro exemplo. Em 2021 foi o momento em que a gente fez o RFID (sigla para sistema de identificação por rádio, em tradução livre). Mas por que isso é importante? Porque, com as antenas dentro da loja, é possível saber exatamente quantas peças de cada SKU (sigla em inglês para unidade de manutenção de estoque) existem em cada lugar da loja. Isso traz capacidade de olhar para os meus fornecedores e para o meu estoque e tomar a decisão de reposição de produtos para aquela loja no nível granular, o que não era possível antes, porque eu não sabia exatamente quantas peças havia de cada SKU em cada loja. Parece meio básico, mas, quando se fala em milhões de peças, não é uma coisa tão óbvia. Conseguimos entender qual é o ritmo de vendas de cada SKU em cada loja, o que me deu uma condição de fazer modelos de reposição de estoque desses produtos de uma maneira muito mais assertiva. Isso deu a condição de fazer uma gestão de precificação dessas peças em cada loja. Com isso, começo a tomar decisões de gestão do negócio que garantem um nível de serviço maior para o cliente. E isso aumenta a conversão e, ao mesmo tempo, reduz o markdown (custo de venda de um produto, o que pode gerar descontos ao longo do tempo). Por exemplo, determinadas lojas têm um perfil em que as pessoas são mais altas e, por isso, vendemos tamanhos grandes. De repente, existiam sobras nessas loja de tamanhos pequenos, e aí não adiantava fazer remarcação desse preço, porque não tem tanto volume de consumo e o perfil do cliente não tem tanto interesse naquele produto. Acabávamos tendo que dar muitos descontos e isso penalizava a margem bruta da empresa.
Qual é o volume desse investimento em tecnologia?
Nos últimos três anos, investimos mais de R$ 600 milhões em tecnologia. É uma quantia bastante importante. E, hoje em dia, para trabalhar na C&A, é preciso ter um mínimo de familiaridade com a discussão de tecnologia. Isso é mais importante do que o número de desenvolvedores que temos na área de tecnologia, porque agora temos a liderança da empresa entendendo o potencial e as possibilidades de tecnologia dentro da realidade atual.
Ou seja, colocar no comando gente que entende de usos da tecnologia.
Exato. O meu cara de lojas precisa entender como é que tecnologia pode facilitar a jornada, como que pode ter dados para tomar decisões melhores de planejamento, quantas pessoas é possível ter na loja em cada dia da semana e em cada horário. É possível usar de maneira histórica ou ter medições e análises de fluxo, demanda, número de peças por hora, por dia, em cada dia do ano. O cara de loja é o cara que entende da jornada. O cara de tecnologia é o cara que entende da tecnologia, que é quem é capaz de construir a solução. Como é que você constrói essa ponte entre as necessidades e as possibilidades da jornada do cliente? Tem que ter os interlocutores nesse diálogo. Os líderes também fazem um papel muito importante além do gerente de produto.
Isso implica uma mudança cultural na empresa, não?
Total, total. Ao longo de 2020, mudamos todo o nosso modelo cultural da companhia. Modelo de liderança, capacidades de liderança, valores, comportamentos esperados. E isso é baseado em nosso lema um, que é: O cliente é tudo. Isso está na nossa fachada. Se você entrar aqui no escritório da C&A, essa é a primeira frase que você vai ver. A mudança cultural necessária para isso tudo virar uma verdade foi muito importante. Houve um esforço proativo importante com treinamentos, fóruns específicos de discussão e regularidade no assunto liderança. Ao final do dia, a transformação mais dura não é a tecnológica, mas a de cultura. E quem faz isso são os líderes.
Isso tudo isso é suficiente para resistir à entrada de empresas estrangeiras que vendem por plataforma online, ou seja, já partem de um custo menor, já que não operam com loja física?
Nesses últimos trimestres, mostramos que estamos entre as empresas mais fortes nessa competição. Conseguimos ganhar market share e aumentamos a rentabilidade da empresa, independentemente dessas mudanças na entrada de novos competidores. A capacitação da companhia na dinâmica de foco no cliente usando a tecnologia para construir essas soluções, é, para mim, o maior e melhor investimento. Temos uma coisa que nenhum desses concorrentes tem, que são as nossas lojas físicas. E temos centenas de milhares de pessoas em nossas lojas físicas todos os dias, o que, por si só, é uma oportunidade. Temos que honrar cada uma dessas visitas para poder mostrar ao cliente o nosso melhor. Quanto mais nos aproximamos disso, mais forte entramos como competidor.