THE NEW YORK TIMES – Há muito tempo, a Netflix é uma empresa conhecida por seus segredos: nenhuma classificação da Nielsen, pouco feedback sobre o motivo pelo qual os programas são cancelados, nenhum número de bilheteria para os raros filmes que são realmente lançados nos cinemas.
No entanto, para um lugar definido por sua abordagem opaca para o mundo exterior, a gigante do streaming tem sido agressivamente transparente internamente. A filosofia da empresa foi imortalizada em 2009, quando Reed Hastings, cofundador e executivo-chefe da empresa, expôs pela primeira vez o ethos corporativo em uma apresentação de 125 slides que introduziu novas frases da moda, como “colegas incríveis”, “o teste do guardião” e “honestidade sempre”.
A apresentação, com sua insistência em uma franqueza constante e sem filtros, parecia brutal e refrescantemente antitética à maneira normal de fazer negócios em Hollywood. Para a frustração de ex-funcionários e atuais concorrentes, esse pode ser apenas o modelo que permitiu à Netflix ter tanto sucesso enquanto seus rivais tropeçaram.
Mais três memorandos culturais se seguiram ao longo dos anos. Antes de serem divulgados, eles são examinados e analisados durante meses pelos principais executivos. Ao mesmo tempo, qualquer funcionário pode entrar no Google Doc em que o memorando está sendo montado para deixar uma opinião ou um comentário.
A última iteração do documento, que foi divulgada internamente em 8 de maio e em breve será tornada pública, passou por oito meses de análise e recebeu 1,5 mil comentários dos funcionários, de acordo com Sergio Ezama, diretor de talentos da Netflix. O documento tem cinco páginas (metade do tamanho do memorando final do Sr. Hastings em 2022), e alguns princípios básicos foram alterados, ainda que ligeiramente.
Quando Hastings intitulou sua apresentação de 2009 de “Cultura Netflix”, ele deu a ela o subtítulo “Liberdade e responsabilidade”. A ideia era que a Netflix confiava em seus funcionários para agirem no melhor interesse da empresa. Se você quiser tirar férias, tire férias. Se tiver um bebê e precisar sair de licença, saia. Os documentos eram compartilhados amplamente em toda a empresa, sem medo de vazamentos.
Embora esses princípios permaneçam na prática, o novo memorando destaca a filosofia da Netflix de “Pessoas acima do processo” em primeiro lugar: “Contratamos pessoas excepcionalmente responsáveis que prosperam com essa abertura e liberdade”.
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O teste do mantenedor - que é definido como “se fulano quisesse ir embora, eu lutaria para mantê-lo?” - agora inclui esta isenção de responsabilidade: “O teste do guardião pode parecer assustador. Na realidade, incentivamos todos a conversar regularmente com seus gerentes sobre o que está indo bem e o que não está”.
Há uma frase no memorando mais recente que diz: “Nem todas as opiniões são iguais”. Porque como a organização cresceu para mais de 13 mil funcionários, não é mais viável que todos participem de todas as decisões. “Isso não tem escala”, disse Elizabeth Stone, diretora de tecnologia da empresa.
Reed Hastings, fundador da Netflix
A empresa nunca se esquiva de se reorganizar - um recurso que, segundo os críticos, acontece com muita frequência e deixa muitos funcionários preocupados com a possibilidade de serem demitidos a qualquer momento. Hastings passou a ocupar o cargo de presidente executivo. Ted Sarandos e Greg Peters são os codiretores executivos, e as mudanças estão sempre em andamento. Ainda assim, o mais recente memorando cultural parece ser muito mais sobre como o streamer espera que seus funcionários se comportem do que um tratado sobre o que ele quer se tornar.
“O segredo da cultura da Netflix é que realmente tentamos pensar sistematicamente no que gera excelência a longo prazo”, disse Hastings em uma entrevista em vídeo de sua casa em Santa Cruz, Califórnia. “Certamente, muita criatividade, muita liberdade, muito foco na inovação e a tentativa de atrair e desenvolver pessoas que sejam responsáveis por si mesmas.”
Converse com os funcionários que trabalham na Netflix e a sensação é de que os princípios culturais se infiltraram em suas vidas de maneiras que eles não esperavam. Muitos chegaram céticos, presumindo que o memorando em si era um esforço de relações públicas para fazer a empresa se destacar. No entanto, algumas dessas pessoas agora o descrevem como sendo 80 a 90% preciso.
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Stone, que se casou meses depois de ingressar na Netflix, em 2020, disse que ela e o marido “agora usam uma linguagem como: ‘Você tem algum feedback para mim?’ Ele seria o primeiro a dizer em um coquetel que é muito bom em receber feedback e ainda está trabalhando para dar feedback”.
O documento é feito para ser visto como uma aspiração, e sempre há espaço para melhorias.
“Será que somos sempre totalmente diretos uns com os outros? Não. Somos totalmente desprovidos de política? Não”, disse Spencer Wang, vice-presidente de finanças e relações com investidores, que está na Netflix há nove anos e meio. A empresa não é “perfeita em todas essas dimensões, mas eu diria que é uma descrição notavelmente precisa do que aspiramos ser e de como geralmente operamos”, disse ele.
Refletindo sobre a apresentação inicial, Hastings admitiu que “liderar com liberdade era atraente”, acrescentando: “Era uma boa isca”.
Mas, à medida que a empresa crescia, o conceito de liberdade e responsabilidade, que muitos reduziram para “FNR”, tornou-se uma arma para alguns funcionários como justificativa para fazer o que quisessem. Em um ano, um assistente gastou US$ 30 mil, de acordo com um funcionário da empresa, porque não havia nenhuma regra que dissesse que isso não era permitido.
“Nós nos preocupamos com a liberdade quando ela gera excelência, não por si só”, disse Hastings. “Em retrospecto, este é o rascunho que eu gostaria que tivéssemos há 15 anos.”
Cultura da Netflix
Desde o início, a Netflix nunca foi um lugar onde a maioria das pessoas permanecesse durante toda a sua carreira. Não existem contratos de trabalho, e um funcionário, independentemente de sua posição, pode ser dispensado a qualquer momento.
Embora poucos saiam por vontade própria (a demissão voluntária variou de 2,1% a 3,1% nos últimos dois anos), cerca de 9% são convidados a sair anualmente. Isso pode ser um alívio para aqueles que descrevem o ritmo como algo que consome tudo e consideram insustentável o princípio fundamental da empresa de ser “desconfortavelmente empolgante”. A empresa adverte no memorando que o conceito pode fazer com que “muitas pessoas” escolham outros lugares “mais estáveis ou que corram menos riscos”.
Embora alguns funcionários, incluindo os dois codiretores executivos, estejam na Netflix há mais de 15 anos, muitos consideram que aguentar cinco anos é uma conquista significativa.
Ainda assim, alguns acham a pressão revigorante. Brandon Riegg, vice-presidente de não-ficção e esportes, disse que muitas vezes se sentiu sufocado ao trabalhar em estúdios de entretenimento tradicionais. Ele chama a cultura da Netflix de “um salva-vidas” que lhe permitiu causar um impacto que não teria sido possível em um estúdio tradicional. Há cinco anos, ele convenceu seus chefes a lançar episódios do reality show “Rhythm + Flow” em lotes pela primeira vez. Essa prática foi repetida com outros reality shows, como “Love Is Blind”, e programas com roteiro, como “Bridgerton” e “Stranger Things”.
Ele disse que, embora a estratégia fosse contrária ao que a Netflix havia feito no passado, os executivos estavam dispostos a experimentá-la.
A abordagem deles, disse Riegg, foi a seguinte: “Nós o contratamos e, se você acha que essa é a melhor coisa, se você cultivou a discordância, se você recebeu todo o feedback e se foi aqui que você chegou, vamos tentar”.
Hastings parecia relaxado durante a entrevista em vídeo, e isso talvez se deva ao fato de ele ter se livrado do jet lag e da agenda “insana” que costumava desgastá-lo como executivo-chefe. (Sua nova vida de filantropia e de proprietário de uma montanha de esqui também podem estar ajudando).
Ou talvez seja porque ele não está mais sujeito ao feedback constante pelo qual a empresa é conhecida - algo que muitos funcionários consideram incômodo quando entram no vórtice da Netflix, especialmente aqueles que vêm de fora do Vale do Silício.
Wang disse que receber feedback sincero era bom, mas que, como asiático-americano, no início ele achava difícil dar esse feedback porque “isso ia contra minha formação cultural”. Mais recentemente, ele disse que lhe disseram que ele era “muito direto”, por isso está trabalhando para ser mais sensível.
Stone, o diretor de tecnologia, contou recentemente que estava em um evento de happy hour na cidade de Nova York quando um engenheiro se apresentou e disse: “Sou o engenheiro que escreveu o bug no código que derrubou o serviço há duas semanas”.
“Ele sabia que se apresentar dessa forma para mim desencadearia uma boa conversa sobre qual é a cultura em torno da melhoria”, disse ela. “Não foi algo do tipo: ‘Por que essa pessoa ainda está aqui? Essa pessoa deveria ser demitida’”.
Quanto a Hastings, ele pode não ter que receber mais feedback, mas ainda pode distribuí-lo. Ele disse que gostou do fato de Sarandos e Peters terem esperado um ano após sua saída para reformular o memorando de cultura como se fosse deles.
“Está 10% melhor”, disse ele. “Não é radicalmente melhor, mas é tão bom quanto qualquer melhoria que eu tenha feito nele. Portanto, isso é um elogio.”