Em julho deste ano, o Bradesco anunciou concorrência para suas contas de publicidade e convidou dez agências para participarem. Três meses depois, o banco comunicou que a AlmapBBDO e o Grupo Dreamers venceram, dividindo o atendimento entre negócios e institucional, respectivamente. O caso repercutiu pelo grande número de agências envolvidas e o longo tempo do processo. Boa parte do mercado reagiu criticamente, rememorando um problema antigo do marketing brasileiro: concorrências complexas demais que, não raro, são consideradas abusivas.
O Bradesco é uma empresa gigante cujas operações, compras e acordos são complexos, e que possui necessidades e orçamentos em comunicação proporcionais ao seu tamanho. A primeira chamada, com dez agências, identificou os perfis de empresas que melhor atendiam as expectativas do banco. A segunda etapa, com sete candidatos, evoluiu para os chamados chemistry meetings e, em seguida, quatro propostas financeiras foram negociadas.
Embora parte do mercado de agências tenha se aborrecido com a burocracia do processo, o desconforto ficou apenas nos bastidores. Muita gente, porém, se perguntou se esse método de concorrência não seria um vício apenas do mercado brasileiro.
A FCB Brasil foi uma das agências que não avançaram no processo ainda na fase inicial e, segundo Renata d’Ávila, chief strategy officer, o modelo “foi mais saudável do que muitos outros, pois começou com um número grande de agências, mas a primeira etapa não exigiu produção criativa.” Para a executiva, essa decisão foi muito positiva pois esta é uma seleção de um parceiro, e não de um trabalho específico. “Muitas vezes a campanha que ganha concorrência não vai nem para o ar, porque vem do briefing de um job fictício, de uma verba fictícia para um problema fictício”, lembra d’Ávila, pontuando uma das principais dores do mercado nessas tratativas: a encomenda de campanhas novas e não remuneradas para a avaliação da capacidade criativa da agência. Porém, não raro, recorre-se a freelancers, evitando onerar entregas para clientes que a empresa já possui de verdade.
O teste com ares de realidade e dinheiro de mentirinha é só um dos aspectos deste que é apontado como o maior problema no relacionamento com clientes, segundo as principais lideranças de agências do Brasil. Numa pesquisa realizada pelo Meio & Mensagem no mês passado, 48% apontaram as concorrências neste moldes como a prática mais condenável entre anunciantes. Numa comparação com dados de um estudo similar realizado em 2014, pouco havia mudado: na época, quase metade também havia respondido que os processos eram o aspecto mais nocivo. Ambas as amostragens ouviram 50 líderes do mercado nacional.
Entre outros fatores está o enorme número de agências que se submetem a concorrências ruins. “Não tem barreira de entrada, no Brasil, para criar uma agência de comunicação”, explica Silvio Soledade, presidente da Associação dos Profissionais de Propaganda (APP). “Diariamente há novas nascendo: uma boutique, outra maior, outra digital, entre tantos outros tipos de players que fazem parte do ecossistema. E, naturalmente, essas agências precisam de clientes, que se beneficiam desse ambiente altamente competitivo.”
Ainda que existam outros “vícios” no meio, a enorme pulverização do mercado é para essencial entender os obstáculos entre a realidade e as famosas “boas práticas de mercado”. Segundo Fernando Silveira, diretor de assuntos éticos da Federação Nacional das Agências de Propaganda (Fenapro), as concorrências merecem mais atenção coletiva e, especialmente, bom senso, com respeito ao olhar geral sobre o ecossistema publicitário. “Não se trata de acelerar o comercial do seu negócio, mas de valorizar todo o mercado. Quando não conversamos entre colegas, não entendemos as características dos diferentes setores e clientes. Quando negociamos abaixo do aceitável, não tornamos o prejuízo apenas parte de um único CNPJ, mas os respingos recaem sobre todos e deprimimos as agências”, diz o executivo.
Fernando Silveira
A conversa entre colegas, mencionada por Silveira, também é desafiadora, uma vez que a questão é repleta de tabus. Além disso, o mercado parece que tem funcionado bem: o Cenp-Meios, que mede periodicamente o investimento em mídia no País, apontou crescimento de 16% no primeiro semestre de 2024. E o Brasil foi o segundo país mais criativo do mundo no Lions Creativity Report deste ano. O mercado, porém, funciona bem apesar disso e do enorme turnover de talentos, apesar dos índices preocupantes de burnout e da “juniorização” de quadros profissionais e apesar das jornadas de trabalho desumanas.
Sem Rodeios
Raramente o mercado resolve debater o bode que está colocado na sala. Muitas vezes, os rompantes de descontentamento transbordam após um acúmulo de propostas consideradas indecentes pelo mercado Em agosto, Fernando Figueiredo, CEO e fundador da Bullet, publicou nas redes um desagravo sobre uma concorrência e listou uma série de inconformidades: 12 agências concorrendo, múltiplas etapas, centenas de pessoas mobilizadas sem remuneração... Sem citar o cliente, revelava que a Bullet havia declinado da seleção.
Figueiredo diz que, depois de 35 anos no mercado, está cético quanto a eventuais soluções. “Não adianta fazer cartilha, não adianta ninguém fazer guia de boas práticas, porque ninguém respeita a cartilha, a começar pelas próprias agências”, diz o executivo. “Outro dia, fiz uma analogia para um cliente e amigo meu: o que eu mais ouço é que o pão de queijo de um restaurante aí no qual o mercado todo vai ‘é um roubo’, ‘o mais caro do mundo’. Mas enquanto as pessoas continuarem indo, vai continuar sendo o pão de queijo mais caro do mundo e não é culpa do restaurante, que pode cobrar o dinheiro que quiser.”
Esse horizonte fez com que muitas agências revisassem suas áreas de novos negócios e até vetassem concorrências. A Wieden+Kennedy SP, por exemplo, evita ao máximo participar e, segundo sua presidente, Camila Hamaoui, isso tem relação total com práticas de boa governança, que devem funcionar também para os fornecedores. “A gente realmente entende que nosso trabalho é o que temos de mais valioso. Então, acreditamos que em determinadas circunstâncias, principalmente quando você tem um volume muito grande de agências participando, ou quando as regras não são claras, o melhor é nem entrar”, afirma. “Tem muita empresa que coloca na home do site como eles respeitam ESG, mas esquece que fornecedor e parceiro também fazem parte de seus stakeholders”, concorda Figueiredo. “Eles também têm de ser tratados com respeito, com ética, com transparência e de uma forma muito sustentável.”
Arquitetura da remuneração
Marcio Santoro, copresidente da Africa Creative, é a favor das concorrências e diz até gostar de partipar delas, por entender a necessidade por trás da seleção. Mas é contra aquelas com excesso de competidores. “Eu, o Sérgio (Gordilho, copresidente) e os outros sócios aqui sempre debatemos, mas raramente entramos nesses processos porque o começo está errado. Com dez agências, a empresa não sabe o que quer e, quando ela não sabe o que quer, não escolhe direito”, diz.
Como qualquer pesquisa por fornecedor, a busca pela agência ideal não só deve incluir preço, qualidade e prazo, mas principalmente bom senso das partes. Santoro, que acabou de passar por uma reforma de apartamento, faz essa comparação. Ele escolheu alguns arquitetos com base em indicações e, após analisar o trabalho de seus escritórios na internet, optou por falar com três, cujos projetos corresponderam à sua expectativa. Para dar continuidade, avaliou se as conversas fluíram, se houve afinidade. Então contou a cada um deles o que queria exatamente na reforma, e pediu orçamentos. “Já imaginou fazer isso com dez profissionais? Coitado dos arquitetos e coitado do cliente! O tempo que está gastando, quando só um vai ser escolhido”, destaca. “Outra coisa: ninguém pede projeto para avaliação antes de definir o arquiteto. Ainda mais não remunerado.”
Há o risco de uso indevido de propriedade intelectual, pois não há garantias de que o cliente não resgate ideias dos projetos perdedores, ainda que inconscientemente. “Nesse sentido, a gente tem que aprender com os arquitetos: eles nunca vão apresentar um projeto só para concorrer com outros, sem remuneração”, diz Santoro, que engata em outra comparação: “Você chega para três pintores e encomenda seu retrato, mas diz que só vai pagar pelo que gostar mais. Isso não existe! Se quiser três opções, então os três pintam, você paga pelos três e recebe os três, mas só pendura na parede aquele que gostar mais.”
Paulo Loeb, CEO da Fbiz, concorda que esse relacionamento piorou nos últimos dez anos e aponta outros fatores: “Antes, as decisões eram mais influenciadas pelos executivos de alto escalão dos clientes, e o modelo econômico justificava o investimento, porque um retorno financeiro era alto. Hoje, há uma ‘juniorização’ no processo todo, além da crescente influência de profissionais de compras ainda se familiarizando com as particularidades da contratação de serviços de marketing.” Nesse contexto, as agências precisam investir o mesmo que antes para concorrer, mas sem um retorno proporcional, aponta.
Muitas participam mesmo sem concordar com os processos, para garantir alguma receita. “Negócios não têm que sobreviver, eles têm que prosperar — mas a maioria das agências está no modo de sobrevivência”, afirma Graziela di Giorgi, fundadora da The Human Rise, consultoria focada em ajudar líderes a construírem parcerias duradouras no mercado. “Por isso, acredito que esse tipo de relação precisa se basear em confiança antes mesmo de começar”, complementa.
O outro caminho, o da desconfiança, leva a círculos viciosos: agências que estão no mesmo processo que tentam se dar melhor que as outras, aceitando briefings de baixa qualidade e remuneração nenhuma ou precária. Para Loeb, isso afeta todo o mercado, começando pelas empresas menores, que não têm caixa para se manter num sistema tão longo e desgastante. “Se as concorrências fossem remuneradas, as agências de menor porte teriam mais condições de participar, ampliando a diversidade de ideias e soluções no mercado”, diz o CEO da Fbiz.
Discussões e instituições
Caberia às próprias agências tomarem para si esse poder regulatório, definindo, desse modo, critérios mais sensatos e justos para a elaboração de concorrências e avaliação de candidatos? “Acredito que também temos esta responsabilidade de verificar se faz sentido para o negócio”, concorda d’Ávila. “Não só o poder de declinar individualmente, mas também de decidir em grupo.” A executiva da FCB afirma que essa não é uma tarefa fácil, mas acredita que possa resultar em um mercado mais saudável “Quero crer que sim, e que talvez seja essa a iniciativa que o Cenp vai propor, com um novo documento de boas práticas.”
Loeb concorda: “O ideal seria um acordo assinado envolvendo o maior número possível de agências e anunciantes através de uma entidade de classe com o objetivo de garantir a condução das melhores práticas. Assim, ficaria mais fácil identificar se alguém está operando de uma forma diferente do combinado, o que traria luz ao que está acontecendo.”
Dentro de uma ótica coletiva, faria sentido que o Fórum da Autorregulação do Mercado Publicitário (o Cenp, citado por d’Ávila) liderasse esse debate e propusesse novas bases de relacionamentos saudáveis e funcionais, incluindo aí concorrências, afirmam. A entidade tem um guia de boas práticas que deve ser anunciado até o fim deste ano. Por este motivo, preferiu não participar da reportagem neste momento.
Neste ínterim, outras instituições tentam fazer sua parte para minimizar os problemas. “O Sistema Sinapro/Fenapro atua especialmente na busca de ferramentas e oferecendo orientação às agências associadas”, relata Silveira, da Fenapro. “Sempre em busca de conhecimento, desenvolvimento e instrumentos para que as agências apliquem processos eficientes e coerentes com as suas realidades”, completa.
No caso de clientes, o desafio é maior pois, numa relação de negócio, as empresas desejam serviços com entregas ágeis e eficientes sem necessariamente compreender, nas entrelinhas, que resultados diferenciados demandam um tempo criativo de difícil mensuração. “Contrato, pressão, volume de entregas e desenvolvimento ainda são pontos que precisam evoluir. E muito”, destaca o diretor de assuntos éticos da Fenapro — a instituição também tem um guia de boas práticas, disponível em seu site.
“A Associação dos Profissionais de Propaganda tem isso como pauta importante em discussão com a ABA e outras entidades”, diz Soledade, citando a Associação Brasileira de Anunciantes. “Mas é isso: discutimos e na hora de ir para o jogo, a gente faz mais do mesmo. Falamos que não vamos participar de concorrência predatória e um minuto depois, está todo mundo.”
A associação de anunciantes foi procurada para esta reportagem mas, em vez de responder às perguntas propostas, indicou seu “Guia ABA de Boas Práticas do Relacionamento entre Agências de Publicidade e Clientes”. Publicado em 2019, o documento tem mais de 30 páginas, a maioria dedicada aos delicados meandros de processos concorrenciais.
Figueiredo, da Bullet, já elogiou a qualidade desse guia para a própria diretoria da Associação Brasileira de Anunciantes, considerando-o muito bem elaborado, com circunstâncias justas de relacionamento. Mas, também acrescentou ser uma pena que essas cartilhas não funcionem, “porque não é só o cliente que não respeita: a agência não respeita também.”
Silvio Soledad
Terapia de casal
Num mundo ideal, abrir concorrência só seria necessário em caso de rompimento irreversível com o atual parceiro. Como num casamento, o surgimento de problemas na relação não costuma puxar um divórcio de imediato — primeiro se conversa, faz ajustes na relação, tenta uma terapia de casal.
“Essa analogia com o casamento cabe muito bem”, diz Hamaoui, da Wieden. “Uma boa parceria é aquela na qual ambos os lados conseguem sinalizar com muita clareza que estão precisando de um ajuste e de um tempo para acomodar esse ajuste.” A Human Rise, da Graziela di Giorgi, presta consultoria em partes diferentes desse relacionamento — inclusive no divórcio, se ele for inevitável —, mas começa pela “terapia de casal”. “Eu acredito em relações de longo prazo. Então, se um cliente me procura e identificamos alguma esperança em não mudar a agência, trazemos isso à tona. Em vez de DR, fazemos um workshop de evolução da relação: uma conversa com cada um dos lados, seguida por uma série de dinâmicas, com desafios, cocriação e plano de ação”, explica Giorgi. “Se o nó é muito difícil de desatar, vamos para o processo de concorrência, considerando também que a nova escolha seja uma de longo prazo.” A Human Rise já colaborou com clientes como Alelo, AmBev, BMW e Red Bull.
A executiva teve passagem por diversas áreas de marketing, mas foi na Scopen que ela lapidou sua experiência. A consultoria, que provê “aconselhamento, combustível criativo e ajuda na tomada de decisão que transforma negócios”, tem atuação internacional e é uma das mais requisitadas para intermediar processos de concorrência. A empresa realizou o processo do Bradesco citado no início deste texto, além de outros grandes clientes como B3, Grupo Petrópolis, Sabadell e Santander, mas preferiu não opinar sobre as demandas das agências como concorrências menos burocráticas e com remuneração.
Como Scopen e The Human Rise, há muitas outras empresas que se propõem como intermediadoras nessas revisões de modelos. Afinal, o ecossistema publicitário hoje oferece uma diversidade de ferramentas para soluções diversas. A BPool, por exemplo, é uma plataforma tecnológica que conecta empresas a uma diversidade de serviços como criação, planejamento, mídias sociais, design e eventos, entre outros. E promete soluções rápidas para os clientes.
Beto Sirotsky, um de seus fundadores e co-CEO, conta que a ideia surgiu quando percebeu que muitos criativos vinham deixando grandes agências para montar o próprio negócio ou até para trabalhar como freelancers. “Havia uma fragmentação e, ao mesmo tempo, um desejo dos clientes em ter acesso a essa rede, trabalhando novos formatos e modelos, sendo que, dentro de multinacionais, as áreas de compras passaram a assumir um papel mais relevante”, lembra Sirotsky. “Criamos uma plataforma de curadoria, contratação e gestão de serviços de marketing para que as grandes empresas possam acessar as pequenas.” Desde então, já se utilizaram da BPool profissionais de empresas como Unilever, Google, Novartis e L’Oréal.
Quando um cliente acessa o marketplace para prospectar diferentes fornecedores para um mesmo problema, a BPool também oferece soluções como chemistry meetings, para verificação de afinidades. Se o objetivo é uma campanha de social media, por exemplo, o cliente já inclui o briefing, o valor alinhado com a área de compras e outras características do que ele precisa para o job. Uma equipe da plataforma seleciona em média quatro possíveis candidatos com essa capacidade de entrega e organiza as reuniões. “Nessa fase, não tem entrega criativa, não tem desenvolvimento de projeto estratégico, nem pitch de ideia nenhuma, mas um alinhamento comercial e de perfil que evolui para uma conversa, e posteriormente é realizada a decisão”, explica Sirotsky.
Se o cliente procura na plataforma fornecedores para um projeto longo, que dure muitos meses, a BPool recomenda a remuneração da concorrência. “Levantamos a mão e falamos que a empresa vai perder candidatos muito bons, que não participam de seleção não remunerada. Tentamos fazer o cliente pensar duas vezes”, diz o executivo. Sirotsky estima que consegue convencer um terço deles a pagar pelo projeto em análise.
Há problemas aparentemente irreversíveis, como processos de fusão e aquisição, regulações de licitações públicas e compliances internacionais que têm dificuldade em flexibilizar a seleção de fornecedores segundo as circunstâncias regionais. E pode ser desafiante adotar novas metodologias ou ferramentas inovadoras que fujam do velho paradigma das concorrências. Contudo, há no mercado soluções para evitar ou atenuar os dissabores desse tipo de relação, sejam benchmarks internacionais, consultorias especializadas, plataformas de marketplace profissional ou até mesmo guias de boas práticas.
Portanto, se há soluções tangíveis, porque parte dos clientes e das agências ainda reforça o estereótipo tóxico das concorrências? “Há clientes que fazem da maneira errada, só porque não têm novas ideias, ou porque estão insatisfeitos com a gestão, ou para prospectar novos fornecedores”, diz Alex BX, CMO do grupo IMC (KFC, Pizza Hut, Frango Assado). “Mas é um processo muito custoso e doloroso para as agências. Muitas vezes falta aos clientes reconhecerem isso. Pois não fazem isso por maldade, mas porque não conhecem realmente o outro lado. E eu sempre falo que o principal recurso que você traz de uma agência é gente: você seleciona talentos. Esse processo pode ser um pouco mais humanizado”, complementa BX. (Leia mais sobre o olhar de anunciantes a respeito de concorrências.)
Num contexto econômico no qual os negócios convergem para dinâmicas mais concentradas e mais corporativas, o fator humano não deveria ser subestimado. Ainda não inventaram máquinas, tecnologias ou padrões ferramentais que substituam o talento criativo na indústria do marketing. E, mesmo que as concorrências ainda simbolizem um método relevante para encontrar parceiros, o processo deve levar em primeira consideração que, de ambos os lados, há pessoas trabalhando.