Dez entre dez empreendedores preferem o canvas. Desde que foi lançado em 2009, a variação comercial da tese de doutorado do suíço Alexander Osterwalder se tornou leitura obrigatória para qualquer empreendedor ao redor do mundo que quer criar algo inovador, apesar de achar que a maioria das pessoas só deu uma olhada nas 72 páginas que ele e seu orientador, Yves Pigneur, co-autor do best-seller Business Model Canvas, disponibilizam no site do livro.
De qualquer forma, o canvas se tornou onipresente em qualquer situação que envolva empreendedorismo e inovação. Muitos pegaram carona no sucesso de Osterwalder e Pigneur se autoentitulando "especialistas" em canvas do modelo de negócio dando consultoria, cursos, palestras, workshops com o famigerado exemplo do Nespresso e até criando suas próprias variações para projetos, planejamento pessoal e inovação.
Além dos autores e da 3M com seus Post-its, estes especialistas ganharam muito dinheiro a ponto de saturar o mercado e transformar o canvas em algo até caricata nos dias atuais. Tente mostrar seu canvas para um investidor e veja a sua reação de: Não... de novo não...
Mas mesmo com os excessos, o trabalho de Osterwader é brilhante e deveria ser mais conhecido, em especial pelos mestrandos e doutorandos de cursos relacionados a negócios. Destaque para seu objetivo inicial em desenvolver algo que não apenas fosse útil para as organizações, mas que de fato, fosse amplamente utilizado por elas.
Outro ponto a favor foi o método de pesquisa, Design Science, pouco conhecido no Brasil, mas muito útil para desenvolver soluções validáveis para problemas relevantes. Além disso, depois de ter defendido a tese, Osterwalder pediu para as pessoas lessem o seu trabalho e propusessem críticas, comentários e sugestões.
Quase 500 pessoas de 45 países toparam e o trabalho e ele e seu orientador receberam milhares de sugestões de revisões. Por fim, Osterwalder convidou o designer Alan Smith para transformar as informações da sua tese revisada em algo visualmente muito atrativo. Estas ações explicam, em parte, o enorme sucesso que o livro atingiu desde o seu primeiro dia de vendas.
A outra parte da explicação é que a ferramenta apresentada no livro é praticamente intuitiva, facilitando assim o surgimento de milhares de "especialistas" de Canvas apenas com uma passada de olhos no texto, figuras e frameworks.
Alardeado como a solução infalível para os desafios de inovação de qualquer empreendedor ou executivo, o Canvas do Modelo de Negócio aparecia vitorioso frente ao combalido plano de negócio. Mas poucos percebiam que o Canvas em si também era um plano de negócio. Mais interativo sim, mas uma ferramenta de planejamento que gerava um documento "plano" onde era mostrado o que se pretendia fazer.
Mas mesmo com o excesso na divulgação do Canvas, o resultado final quase sempre não era algo tão inovador. Quantos aplicativos de fila de balada foram criados nos Canvas? E quantos facebooks disso ou daquilo foram vislumbrados? Sem contar os inúmeros ubers de cerveja, babá, professor e até, pasmem, de abraços.
Isto incomodava até os próprios autores que, em 2014, lançaram o Value Proposition Design, um novo livro com um novo canvas, agora focado apenas na parte central do Canvas do Modelo de Negócio, a proposta de valor. Novamente, palmas para Ostwerwalder. Novo acerto em transformar conceitos muito complexos como Job to be Done em uma ferramenta simples, direta e intuitiva: O menos conhecido, mas poderoso Canvas da Proposta de Valor.
Mas mesmo acreditando na utilidade dos dois canvas, eu ainda ficava incomodado com a frequência da afirmação de vários empreendedores: Tenho uma startup inovadora, logo não tenho concorrentes. Eu sempre avisava que o sujeito era um gênio ou um idiota, mas começaria achando-o(a) um(a) gênio(a) antes dele(a) apresentar sua ideia de negócio. Em 100% dos casos, o gênio não aparecia ou a genialidade desaparecia.
Se a startup resolve um problema e isto é real, o potencial cliente está tentando resolver sua necessidade de alguma forma neste momento. Além da concorrência que existia sim, ainda havia as forças "ocultas" de mercado. Quem já tem um negócio pode citar inúmeras forças de mercado, começando pelas políticas, econômicas, sociais e tecnologias. E em alguns casos, as forças legais e ambientais também atrapalham ou mesmo inviabilizam o negócio. Além disso, ainda faltava definir em quais tendências a startup iria surfar. Não há negócio que cresça rapidamente sem estar vinculado a uma ou mais tendências.
E por fim era preciso pensar nas otimizações possíveis para aumentar as entradas de caixa e reduzir as saídas. Muitos empresários até acham graça quando contam as gambiarras que fizeram para economizar ou gerar mais renda no início dos seus negócios.
Só fiquei um pouco mais satisfeito quando inclui estas quatro partes que acho que podem trazer o modelo de negócio daquele empreendedor inovador que não tem concorrência para o mundo real, duro e desleal dos negócios.
* Marcelo Nakagawa é Professor de Inovação e Empreendedorismo do Insper e Coordenador de Área em Pesquisa para Inovação da FAPESP