A mensagem é: quem está no comando é o cliente

O Banco Carrefour passou, durante a pandemia, por uma revolução interna. De uma hora para a outra, assim como inúmeras empresas no País, precisou enviar seus times para casa. E ali, no convívio entre o cotidiano de almoços, ajuda para as crianças no mesmo espaço e tempo do trabalho que continuava necessário e urgente, nasceu como solução uma gincana digital. Enquanto trabalhava, cada pessoa também mostrava ter completado as tarefas familiares. Compartilhavam fotos, brincadeiras. Quase um game, ao mesmo tempo um exercício mútuo de solidariedade e, principalmente, uma metáfora para o processo maior pelo qual o banco já estava passando fazia um tempo.

Transformação digital. Tantas vezes, na imprensa especializada, tratamos do tema como se ele tivesse apenas a ver com uma reorganização interna e a escolha das ferramentas corretas. Mas não é. Esta é a lição que o CEO do Banco Carrefour, Carlos Mauad, traz do ano da pandemia. É uma transformação na relação com as pessoas. Com os clientes que, com a internet, hoje compreendem muito bem quais suas opções, e precisam ser mais bem atendidos. Mas também com o time, que tem uma missão gigante de ouvir e atender cada vez melhor esses clientes. Nessa conversa com Fabio Costa, general manager da Salesforce no Brasil, e o Estadão Blue Studio, Mauad conta das lições que aprendeu no processo de se tornar digital.

O que levou o Banco Carrefour à conclusão de que era necessário um processo de transformação digital?

Carlos Mauad - O que realmente nos moveu foi a arena competitiva que se criou para serviços financeiros. De alguns anos para cá, as fintechs ou os bancos digitais se multiplicaram, as alavancas digitais para o desenvolvimento do negócio bancário passaram a ser mais relevantes do que uma rede de agências, ou ter uma pegada física. Obviamente, o aquecimento dessa arena competitiva nos empurrou para termos realmente um processo de transformação digital estruturado.

Transformação digital, antes de tudo, é transformação de cultura. O que mudou agora?

Fabio Costa - O consumidor se digitalizou antes das empresas. Ele tem mais informação sobre elas e seus produtos do que elas têm sobre ele. Então, quando falamos de transformação digital para as empresas, estamos falando da busca de fazer com que elas tenham tanta informação sobre seu cliente quanto ele tem hoje sobre elas.

Como se muda a cultura de uma empresa tendo em vista a transformação digital?

Mauad - Para começar a levar a empresa da cultura atual para a desejada é preciso criar alguns rituais e símbolos. É preciso mudar sistemas e processos e, majoritariamente, mexer na mentalidade da liderança. Quando se fala de rituais e símbolos, se traz à tona o tema da inovação. Então, trouxemos uma plataforma de inovação aberta para dentro do banco, que é responsável por alimentar esse vetor cultural da inovação, para fazer parte do dia a dia das pessoas. E as pessoas começam a ver que a empresa deixou de ser centrada no produto para centralizar o seu processo decisório em tudo o que o cliente precisa. Imagine que nós todos aqui fomos forjados num ambiente corporativo com uma cadeia de comando e controle com o chefe dizendo para a equipe o que precisa ser feito, e a equipe construindo aquilo que ela vai empurrar para o cliente. O cliente não aceita mais esse desaforo.

Costa - Não se trata apenas de uma inversão da cadeia de comando e controle dentro da organização, mas no ambiente da organização. Afinal, a mensagem é: quem está no comando é o cliente. Se uma pessoa abaixo (hierarquicamente) na organização tem contato com o cliente, tem a escuta do cliente, obviamente vai trazer algo muito importante para a empresa, e isso sobe na cadeia de comando. O novo ritual é o cliente no centro, o cliente primeiro.

Com pandemia e quarentena, a sociedade avançou cinco anos na transformação cultural da digitalização. Qual foi o impacto de todo esse processo para o Banco Carrefour?

Mauad - Fomos sentindo as dores da evolução da pandemia. Fomos sentindo aquelas pessoas que tinham mais dificuldade para trabalhar em casa, porque eram ambientes pequenos, às vezes com muita gente. Ou que moravam sozinhas e começaram a sentir falta do convívio social. Fomos criando novos rituais e símbolos acolhendo essas pessoas à medida que íamos observando os gaps que se abriam. Um exemplo: em determinado momento, criamos uma plataforma com um game com uma série de missões a serem cumpridas em grandes equipes. Por exemplo, levar o cachorro para tomar banho e tirar foto para mostrar que cumpriu a missão. Tem que tomar água, porque está dentro de casa e acaba não tomando água. Então, cadê o garrafão de água? Quero ver o nível da água baixando, e tem que tirar foto. Tem que ajudar as crianças, dar almoço para elas. Enfim, foram sendo criadas dinâmicas de engajamento diferentes dos rituais de serviço que tínhamos dentro da empresa. Tudo para enfrentar esse período e as pessoas se sentirem mentalmente bem para continuar cuidando dos clientes.

Costa - Sempre tivemos duas personas: a persona do trabalho e a persona de casa. E, de repente, fomos forçados a mostrar as duas. E aí, essa experiência do Mauad com essa, digamos assim, gincana, mostrar a pessoa indo levar o cachorro para tomar banho, ou indo ao mercado, humaniza. Tenho impressão de que quem foi por esse caminho teve resultados muito positivos.

No fim das contas, tudo se trata de um processo de humanização, então.

Costa - É exatamente isso. A humanização é de todo mundo, é uma coisa só, inclusive do cliente. E o que é humanizar o cliente? É conhecer esse cliente, tratá-lo diferente dos outros clientes, como indivíduo que tem identidade própria.