Quando você ouve falar de governança corporativa, pensa em grandes empresas, multinacionais ou estatais? As práticas de governança são importantes para essas corporações, mas também para aquelas menores e com potencial para crescer, como as startups. Saiba como aplicar os princípios de administração transparente para alavancar os negócios.
Por exemplo: desde cedo, os sócios devem estar alinhados quanto à visão da startup e divisão de tarefas entre si. Outro ponto importante é a definição de regras para formação de conselhos e de sucessão. Tudo isso deve estar formalizado de alguma forma, a fim de que possa ser consultado posteriormente.
Pesquisa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) aponta que uma média de 54% dos gestores de startups e scale-ups (empresas que já testaram e comprovaram a sustentabilidade do negócio) afirmam que a empresa não possui regras de governança corporativa como soluções de conflitos por arbitragem, futuros aportes de capital e venda de participação societária. Os que possuem regras, mas não formalizadas, chegam a uma média de 9%.
Além disso, os entrevistados atribuem uma nota média de 6,2 pontos (em uma escala de 0 a 10) ao conhecimento que têm do tema. O instituto conclui que, apesar de a governança corporativa ser considerada um tema importante pelos gestores, ainda existe uma lacuna entre esse reconhecimento e a execução dessas regras.
Para o professor da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (FGV) Fábio Gallo, a governança deve ser um tema essencial desde as primeiras discussões de estruturação do negócio. “Quanto antes você se preparar com regras de governança, melhor vai ser e mais chance você vai ter de conquistar a posição de unicórnio (startup com valor de mercado superior a U$ 1 bilhão). Porque, se você pega dinheiro emprestado de outro, tem que estar preparado para prestar contas de forma organizada”, afirma.
“Você não precisa ficar grande para pensar em governança corporativa”, afirma Caio Ramalho, coordenador da Comissão de Startups & Scale-Ups do IBGC. “A governança ajuda na criação de valor e na diminuição de mortalidade das empresas.” Ele ressalta que, em muitos casos, gestores passam a se informar mais sobre governança quando há saída de sócios das empresas.
Veja a seguir os principais pontos de governança que, segundo os especialistas, devem ser priorizados a cada etapa de estruturação e desenvolvimento das startups e scale-ups.
Ideação
Na fase de concepção da startup e do produto a ser lançado, é essencial estruturar os papéis e responsabilidades de cada sócio antes mesmo da constituição jurídica. Os fundadores devem se ater também a especificar as formas de contribuição e a intensidade da dedicação, a remuneração e futura participação.
Os responsáveis também precisam traçar as opções de saída e descontinuidade dos sócios, caso isso ocorra ao longo do processo. De acordo com os especialistas, essa é a etapa mais importante na definição de regras de governança corporativa.
“É muito importante que esses pontos estejam alinhados desde o início e registrados de alguma forma, nem que seja por um e-mail”, aconselha Ramalho. “Isso vai garantir que todos estejam na mesma página no futuro e evitar frustrações, como por exemplo um sócio contribuir mais do que o previsto.”
O IBGC também recomenda a garantia da titularidade de propriedade intelectual da sociedade e o alinhamento entre os sócios, além da definição do processo de tomada de decisão e a construção de consenso à medida que a empresa ganha corpo.
“A maioria das empresas falha nessa base”, afirma Gallo. “Antes de tudo, é preciso pensar e concretizar um contrato bem feito no negócio, um estatuto, ter um plano de negócios e quais são os princípios regem o negócio. Tudo isso tem que estar claro logo no início do empreendimento.”
Validação
Enquanto o produto e o modelo de negócio estão em fase de experimentação, os sócios da empresa devem constituir a empresa e organizar regras quanto a direitos e deveres de cada integrante da equipe.
Como essa fase é importante para a possível captação de recursos externos, os gestores precisam alinhar práticas com potenciais empregados-chave na estrutura da startup e a relação com clientes e parceiros estratégicos.
Também é importante manter controles internos e indicadores mínimos adequados para apuração de resultados e eventual prestação de contas. “Essa prestação de contas não é apenas para investidores, mas para os próprios sócios e membros da equipe. Mesmo em empresas que ainda não pretendem captar recursos, é preciso se preocupar com isso”, explica o representante do IBGC.
Tração
Após a validação do modelo de negócio, a startup já pode ser considerada uma scale-up. Um dos maiores desafios é conquistar clientes e ampliar o faturamento sem abrir mãos dos princípios e valores da empresa.
Portanto, o instituto orienta que seja fortalecida a diferenciação entre as posições de sócio e executivo. Também é o momento de estruturar um conselho (seja consultivo ou de administração) e evoluir nas práticas de planejamento e controle do negócio.
“Nessa hora é importante criar um conselho em que todos tenham algum poder de voto e separá-lo da gestão, mesmo que todos sejam sócios. É preciso separar as funções de cada um”, afirma o professor da FGV. “Além disso, não se pode reduzir a governança à atuação desse conselho: as práticas devem estar inseridas em todo o processo da startup.”
Escala
Conhecida também como etapa do crescimento, a escala representa a consolidação da empresa. A partir de então, ela busca crescer em ritmo acelerado e expandir o mercado. Nessa fase, o negócio já deve ter práticas de governança consolidadas e deve focar em aprimorá-las a fim de promover a continuidade.
“É importante sempre revisar as etapas anteriores. Também é importante reforçar que cada startup tem momentos diferentes de acordo com as suas características e trajetória da governança dentro do negócio. À medida que a governança se consolida, tudo isso ajuda com que o negócio seja perene”, afirma Ramalho.
Gestão de conflitos
Caso a empresa tenha evoluído sem definição de regras de governança e surjam conflitos, Fábio Gallo sugere o diálogo entre sócios e a ajuda de algum mediador para que sejam resolvidos. “Quando sobe o nível de conflito, é bom incluir uma terceira pessoa na conversa. Pode ser um consultor externo ou uma pessoa de confiança dos sócios. O importante é parar e conversar.”
Se necessário, Gallo recomenda a reformulação do plano de negócios e diagnóstico do valor real do negócio, a fim de reorganizar as funções e definir a participação. Ramalho também destaca o papel do diálogo: “O mais importante é tentar resolver os problemas internamente e voltar às questões do início do processo. E que as discussões não estejam pautadas para o passado da empresa, mas com foco de desenvolvimento do futuro”.
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