O empresário e professor canadense David R. Beatty é considerado um dos grandes especialistas em governança corporativa no mundo – com uma longa carreira acadêmica e nos negócios que lhe rendeu a condecoração da Ordem do Canadá, é atualmente professor de Estratégia na Escola de Administração Rotman, da Universidade de Toronto, e presidente do Centro de Inovação em Governança Sharon & David Johnston. Beatty tem focado seu trabalho em auxiliar as empresas a avançarem em governança digital.
O professor esteve no Brasil para o 23º Congresso do IBGC, onde falou sobre o “tsunami digital”: as mudanças que vêm para as empresas em alta velocidade, e que exigem adaptação antes de que sejam “carregadas pela onda”.
Embora seja difícil prever o futuro, alguns caminhos podem ser adotados pelas companhias para estar no processo, como incluir em seus conselhos pessoas jovens e acostumadas a lidar com a tecnologia, ter laboratórios de inovação, analisar como o cenário digital pode afetar questões como cadeias de fornecimento ou marketing e, caso necessário, copiar as inovações de outras empresas rapidamente.
Em entrevista ao Estadão após sua palestra, Beatty explica o conceito, fala de diferenças culturais entre os conselhos em diferentes países e demonstra desconfiança nos conceitos ESG.
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Pode explicar o que é o tsunami digital?
Você veio para cá de Uber? O que aconteceu com as companhias locais de táxi? Novas tecnologias, novas formas de prover um serviço, mais eficiente e mais personalizadas, levaram as companhias de táxi ao redor do mundo a sumirem. Há uma tonelada de casos, eu não estou pensando nelas claramente no momento, mas o da Uber é um, o da Airbnb é outro. O [Hotel] Marriott de Toronto, pensou: “O que eles tão fazendo, quantos negócios nós perdemos para o Airbnb e por quê? Quais são as coisas que são atrativas para os clientes lá? Quais coisas não são atrativas aqui e podemos trabalhar para melhorar?”. Ainda é um trabalho em andamento, mas aprender sobre o Airbnb, sua mecânica e seus detalhes é um componente importante para seu futuro.
Quais dicas daria para as empresas não serem arrastadas pelo tsunami?
Elas devem ir atrás de diretores jovens, devem pegar diretores que sejam experts no tsunami digital, devem pensar em criar empresas de “venture capital”, e acho que precisam fazer alguma coisa, qualquer coisa. Só comece e vá em frente, não espere. Se não, serão superados. Então, comece. Alguns conselhos começaram como um conselho de banco no Canadá, e conselhos de banco são inacreditavelmente burocráticos. E eles tem uma estrutura acima para garantir que as decisões sejam sãs. É realmente uma organização voltada para o compliance. O líder de uma organização levou os conselheiros três vezes para o Vale do Silício para “bater suas cabeças na parede”, para mudar o mindset que toda a empresa tinha. “[O pensamento era] Isso pode ser verdade, mas eu quero que vocês vejam o que está acontecendo lá” – e os levou três vezes.
Como as questões culturais de cada país afetam a liderança das empresas?
Os países têm culturas próprias para seus conselhos. Os Estados Unidos diferem do Canadá, do Reino Unido; a Alemanha é completamente diferente. Não adianta ir para a Arábia Saudita e falar do que acontece em Dubai ou no Catar. São mundos diferentes. Cada nação tende a colocar suas estruturas nas empresas, nos conselhos e na legislação, de acordo com sua cultura.
Pode dar alguns exemplos?
Na Alemanha, há dois níveis para os conselhos: o de supervisão e o de gerenciamento. Nós [no Canadá] temos apenas um, o de diretores. Na Alemanha, o conselho de supervisão precisa ter 20 membros, não podem ser oito, dez, 12 ou 15. Por lei, tem que ser 20, e dez deles tem que ser de sindicatos. Nos Estados Unidos, se você colocar alguém de um sindicato no conselho, eles vão te dizer: “Vamos lá, fala sério”. Essa é uma diferença muito grande. Na Arábia Saudita, a maioria das empresas são lideradas pelas famílias. As empresas governamentais têm conselhos familiares. Você olha para os nomes e pergunta: “Ele é parente de alguém?”, e dizem que é sobrinho de alguém. Sempre há um caminho de volta para a família. Eles são muito orientados para a família. Na China, é orientado para o Partido Comunista, não se pode fazer nada sem que o representante do partido dê a bênção dele.
Há alguma particularidade que o senhor conheça das empresas brasileiras?
Eu não sei o suficiente das companhias no Brasil, mas sei que o IBGC tem um olhar bastante agressivo. Então vim aqui a convite deles para falar com eles sobre algo que realmente acho que pode transformar todo mundo. Eu diria que o IBGC é bem ativo. Uma pequena diferença é que, no Canadá, se uma coisa boa é feita em Toronto, existirão outros diretores naquele conselho que levarão a outras companhias, e a boa ideia tende a migrar por si própria através do Canadá. Nos Estados Unidos, eles vão dizer: “Eu não ligo para o que eles estão fazendo, é problema deles”. É muito mais no “vamos fazer do nosso jeito”. Um exemplo: no índice S&P 500, 40% das empresas têm o mesmo CEO e diretor. Isso não existe em outros lugares. As pessoas diriam: “Você não pode ter a raposa guardando o galinheiro”. Há diferenças importantes de país para país.
Qual é a sua opinião sobre a pauta ESG?
Dura. ESG é uma bom pano de fundo para fazer quando se está contratando, mas não funciona no longo prazo. É simplesmente complicado demais. Há, se eu não me engano, 185 CEOs americanos de companhias listadas em bolsa que assinaram um documento chamado “The Business Roundtable Declaration”, dois anos atrás. Eles diziam que as empresas devem ser mais atentas aos clientes, às cadeias de fornecimento, às comunidades, às pessoas. Lucian Bebchuk, professor de Harvard, olhou para a declaração, para o que eles realmente diziam, e no final não era nada. No Canadá, as pessoas indígenas falam sobre as não indígenas: eles dizem uma coisa, mas fazem outra. Há muita atividade nessa frente, mas é um “farol na colina”, que não tem muita implementação no final. O tsunami digital e o ESG são assuntos completamente diferentes.
Em que ponto as empresas podem avançar no relacionamento com stakeholders?
Uma grande quantidade de companhias falhou em ter auditores profissionais experientes nelas. Toda empresa precisa ter alguém que trabalhou em gerência de riscos, sabe o que isso é, e essa pessoa deve estar no conselho e liderar o comitê de riscos. Essa presença nos conselhos ainda está em crescimento.
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