NOVA YORK – Quando Tom Naratil chegou em Wall Street na década de 1980, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional não existia de verdade. Para a maioria dos banqueiros da geração dele, trabalhar durante longos expedientes e não ter tempo para passar com a família não era apenas necessário para ter sucesso, mas fundamental para não ser deixado para trás.
Mas Naratil, atualmente presidente do banco suíço UBS nas Américas, não vê motivo para os funcionários de hoje precisarem fazer os mesmos sacrifícios – às custas da felicidade pessoal deles para conseguir resultados no trabalho.
Os funcionários com a flexibilidade para evitar “deslocamentos horríveis” e trabalhar de casa com maior frequência são simplesmente mais felizes e mais produtivos, disse Naratil. “Eles se sentem melhor, sentem que confiamos mais neles, têm um melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal e estão produzindo mais para nós – todos ganham com isso.”
Bem-vindos a uma Wall Street mais gentil e amável.
Grande parte do setor bancário, há muito tempo um termômetro do mundo corporativo nos Estados Unidos, descartou o trabalho remoto como algo passageiro durante a pandemia, mesmo incentivando os trabalhadores a aparecer nos escritórios enquanto os demais estabelecimentos fechados transformavam o centro de Manhattan em uma cidade fantasma. Mas com muitos trabalhadores de Wall Street resistindo a voltar ao local de trabalho dois anos depois e a competição por talentos no setor aumentando, muitos gestores estão mudando de ideia sobre o trabalho remoto – ou pelo menos reconhecendo que essa não é uma luta que podem vencer.
Flexibilidade é o novo mantra em muitos dos principais bancos, que estão se adaptando para que o trabalho seja realizado mais dias de casa, com horários ajustados às necessidades da família, e reformulando os escritórios, quebrando uma tradição do setor que há muito enfatizava o relacionamento presencial construído durante expedientes exaustivos e com volumes de trabalho penosos.
UBS, Citigroup, Wells Fargo, HSBC e BNY Mellon anunciaram planos de trabalho flexíveis. Até o JPMorgan Chase, o maior banco dos EUA e um opositor do sistema de trabalho híbrido, espera que apenas cerca de metade de seus funcionários vá ao escritório cinco dias por semana. Na segunda-feira, em sua carta anual aos acionistas, o CEO do banco, Jamie Dimon, escreveu acreditar que 10% dos quase 271 mil funcionários do JPMorgan poderiam em algum momento trabalhar de casa.
“Embora a pandemia tenha mudado a maneira como trabalhamos de muitas formas, no geral, ela apenas acelerou as tendências atuais”, escreveu Dimon.
Mas ele não parecia muito feliz em relação a isso, criticando uma lista de “pontos fracos graves” do trabalho virtual, entre eles a tomada de decisão mais lenta e falta de “aprendizado e criatividade espontâneos”.
“Embora esteja claro que trabalhar de casa se tornará mais permanente nos negócios americanos, esses planos também precisam funcionar tanto para a empresa como para seus clientes”, escreveu ele.
No entanto, cada vez mais, os horários de trabalho também têm que funcionar para os trabalhadores.
“Tudo é uma questão de talento – como você o retém, como você o atrai”, disse Naratil, do UBS. No mês passado, o banco lançou seu plano para permitir que 10% de seus 20.500 funcionários nos EUA trabalhem remotamente o tempo todo e a opção de cronogramas híbridos para três quartos de seus funcionários.
“O talento mudará, e não se trata apenas de uma questão financeira”, disse ele.
O Citigroup tem seus 65 mil funcionários nos EUA trabalhando no escritório dois dias por semana e realizou workshops para gestores e funcionários sobre colaboração remota. Em todo o mundo, a maioria dos cargos passará a trabalhar pelo menos três dias por semana no escritório quando for seguro fazer isso, disse a empresa. A Wells Fargo começou a trazer de volta para o local de trabalho a maior parte de seus 249 mil funcionários em meados de março, adotando o que chama de “modelo híbrido flexível” – para muitos, isso significa pelo menos três dias por semana no escritório, enquanto grupos que atendem às necessidades de tecnologia do banco poderão vir com menor frequência.
O BNY Mellon, que tem aproximadamente 50 mil funcionários, está permitindo que as equipes definam sua própria combinação de trabalho presencial e remoto. E pôs em prática uma política de “trabalhe de qualquer lugar” de duas semanas para pessoas em determinados cargos e locais. “A energia em torno do escritório era palpável” enquanto os funcionários traçavam ansiosamente seus planos, disse Garrett Marquis, porta-voz do BNY Mellon.
O Moelis & Company, um banco de investimento boutique, encorajou bastante seus quase mil funcionários a irem ao escritório de segunda a quinta-feira, porém com maior “flexibilidade” em relação ao horário de trabalho, disse Elizabeth Crain, diretora de operações da empresa. Isso talvez signifique deixar os filhos na escola pela manhã ou pegar o trem enquanto é dia por razões de segurança, disse ela. A nova estratégia fomenta o trabalho em equipe e permite aos funcionários aprender uns com os outros presencialmente, ao mesmo tempo que também lhes dá mais controle sobre seus horários.
Elizabeth disse que todo mundo está muito mais flexível. “Todos sabemos que podemos nos comprometer”, disse ela.
Elizabeth, que trabalha no setor financeiro há mais de três décadas, recentemente se comprometeu com algo que seria impensável antes da pandemia: uma sessão semanal, às 9h da manhã, com um personal trainer, perto do escritório. Ela disse esperar que ao romper os limites impostos pelo dia de trabalho convencional, isso passe aos funcionários a mensagem de que há confiança neles para fazer seu trabalho enquanto reservam tempo para suas prioridades pessoais.
“Depois de dois anos, todos mudamos, não?”, disse ela.
Por enquanto não. Existem algumas notórias resistências. Os pesos-pesados de Wall Street Goldman Sachs e Morgan Stanley reconheceram a necessidade de maior flexibilidade, mas até agora resistiram a reconfigurar suas operações.
Ambos pediram aos funcionários para voltar aos escritórios em tempo integral em 2021, enfatizando as vantagens do trabalho presencial para desenvolver a cultura, inovação e aprendizado da empresa. James Gorman, chefe do Morgan Stanley, disse na época: “Se você pode ir a um restaurante em Nova York, pode entrar no escritório”.
Embora ele defenda essa opinião, o tom de Gorman ficou um pouco mais suave. Aparecer de três a quatro dias por semana é importante para o desenvolvimento e crescimento da carreira, permitindo que os profissionais aprimorem habilidades como inteligência emocional e leitura da linguagem corporal, disse ele no mês passado.
Mas ele e David Solomon, do Goldman, aprovaram as iniciativas para trazer os trabalhadores de volta aos escritórios de Manhattan. Solomon fez coro às palavras do prefeito Eric Adams em uma palestra na sede do Goldman em março, dizendo que estava na “hora de voltar”.
Andrea Williams, porta-voz do Goldman Sachs, disse que votar ao escritório “é fundamental para nossa cultura de aprendizado” e para as atividades focadas no cliente. “Somos melhores juntos do que separados, sobretudo como lugar de trabalho para quem está no início da carreira”, disse ela.
Durante meses, Dimon manifestou um ponto de vista semelhante no JPMorgan – e continuou a fazê-lo mesmo quando disse que cerca de metade de seus funcionários trabalharia de casa pelo menos parte do tempo da jornada de trabalho.
“A maioria dos profissionais aprende seu trabalho por meio de um modelo de treinamento, que é quase impossível de replicar no mundo do Zoom”, escreveu ele.O JPMorgan contratou mais de 80 mil novos trabalhadores durante a pandemia, afirmou, e se empenha para treiná-los de forma adequada.
“Porém é mais difícil fazer isso pelo Zoom”, disse ele. “Com o tempo, esse inconveniente pode prejudicar drasticamente o caráter e a cultura que você deseja promover em sua empresa.”
Alguns bancos estão repensando suas necessidades de imóveis. Com mais profissionais trabalhando de casa, o HSBC – que tem quase metade de seus 8 mil funcionários nos EUA em Manhattan – espera reduzir a quantidade de imóveis que ocupa, disse Jennifer Strybel, diretora de operações no país.
O banco está mantendo seu prédio, com vista para a Biblioteca Pública de Nova York, no Bryant Park, no centro de Manhattan, com 40% da capacidade. O espaço foi reformulado, substituindo fileiras de terminais com computadores sem divisórias por mais mesas para incentivar a colaboração. Há um sistema de reservas para mesas, armários para funcionários guardarem seus pertences e uma “garagem de teclados” para quem não quer levar de um lado para o outros os equipamentos. Lugares para carregar os equipamentos estão espalhados pelas instalações.
Dimon disse que o JPMorgan, atualmente construindo uma nova sede em Midtown que será o ponto de apoio para até 14 mil trabalhadores, mudará para um arranjo sem “lugares marcados”.
Bancos fora de Nova York também estão se adaptando: o KeyCorp, com sede em Cleveland, não definiu uma data específica de retorno ao escritório, mas espera que metade de seus funcionários apareça de quatro a cinco dias por semana. Outros 30% provavelmente irão de um a três dias, com a possibilidade de trabalhar em diferentes escritórios. E 20% trabalharão de casa, porém com treinamento presencial e eventos para promover o trabalho em equipe.
A nova configuração é um “território inexplorado” necessário para manter os profissionais comprometidos, disse o CEO do Key, Chris Gorman. Embora ele vá todos os dias ao escritório e seja um grande entusiasta das reuniões presenciais, Gorman disse que evitou uma estratégia mais severa que poderia afastar os funcionários e levá-los a procurar outro emprego.
Naratil, o presidente do UBS, também acredita nas reuniões presenciais – ele ainda passa a maior parte de sua semana no escritório do UBS em Weehawken, Nova Jersey –, mas disse que o grande experimento de trabalho remoto dos últimos dois anos acabou com o mito de que os funcionários eram menos produtivos em casa. Segundo Naratil, na verdade, eles foram mais produtivos.
O sistema de trabalho cada vez mais híbrido forçou os líderes a se conectarem com suas equipes de novas maneiras, como happy hours virtuais, disse Naratil. Os trabalhadores mostraram que podem estar à altura do desafio, e o ônus é dos chefes para atrair os profissionais de volta aos espaços físicos a fim de criar novas ideias e fortalecer relacionamentos.
Os gestores, disse ele, precisam ter uma boa resposta quando seus funcionários perguntam “Por que eu deveria estar no escritório?”.
“Não é ‘porque eu mandei’”, disse ele. “Essa não é a resposta.” / TRADUÇÃO DE ROMINA CÁCIA
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