Reconhecida, no mercado, como inovadora e voltada para padrões de alta qualidade, a JHSF fechou 2021, em plena pandemia, com um lucro líquido em torno de R$ 1 bilhão, somados os quatro diferentes negócios – incorporação, shoppings, hotéis e restaurantes e um aeroporto executivo, o Catarina.
Presidente do grupo entre 2006 e 2014, e desde então comandante do seu conselho de administração, José Auriemo Neto garante não ter receita especial para o sucesso: a empresa “se vê como um guarda-chuva de negócios visando esse cliente de renda mais alta”. Mas ele avisa que percebeu, no exterior, a evolução de grupos como o Louis Vuitton (LVMH) e Hermès, e acha que o estudo desses casos “ajudou os investidores a entender que alta renda exige uma especialização importante”.
Nesta entrevista a Cenários, Zeco – apelido pelo qual é conhecido – cita o próprio aeroporto Catarina como exemplo. Lá estão hoje cerca de 90 aviões taxiados e “praticamente todos os donos são também clientes de nossos shoppings ou dos projetos imobiliários, de nossos hotéis e restaurantes”. Planos de abrir novas frentes? “Não”, avisa o executivo. “O que vamos ter são serviços agregados a essa plataforma que já está funcionando.” A seguir, os principais trechos da entrevista.
Como foi que a JHSF teve um lucro líquido em torno de R$ 1 bilhão em 2021?
Realmente, a gente teve um bom ano passado. Acho que foi pela diversificação, tivemos projetos com boas performances. Todas as áreas de negócios tiveram crescimento em relação à pré-pandemia – a incorporação imobiliária, o setor de shopping centers, o de restaurantes e até o aeroporto Catarina, inaugurado recentemente.
A propósito, por que aeroporto? A aviação é complicada. Vocês tiveram coragem de ir para esse lado?
Acho que foi por nossa visão de dar atenção sempre às demandas do cliente. Ao longo do tempo – a JHSF tem 50 anos – procurou-se avançar em algumas frentes. A empresa se vê como um guarda-chuva de negócios visando esse cliente que procura qualidade. Aí você se dá conta de que um aeroporto é um negócio muito sinérgico para o cliente que já temos em outras áreas.
Pode detalhar isso?
Temos hoje no Catarina mais ou menos 90 aviões taxiados. E quase todos os donos têm alguma relação com nossa empresa. São clientes de nossos shoppings ou dos projetos imobiliários, de nossos hotéis e restaurantes. A gente vê que tem espaço, no mercado, para uma coisa diferenciada.
Com esse alvo, um público AAA superqualificado, qual o próximo passo da JHSF?
A gente tem quatro áreas de negócios e não tem um pensamento de ampliar isso. E por quê? Porque o mais importante é ter um serviço de qualidade nas áreas em que se atua e isso nem sempre está ligado a uma expansão rápida, abrir novas frentes. Em cada negócio as expectativas são muito altas – e não se pode falhar.
Pode citar casos concretos?
A gente tem planos, na incorporação imobiliária, de novos projetos em lugares diferentes. Estamos criando shopping, um no modelo CJ Shops dos Jardins, na avenida Faria Lima. Temos os estoques do Boavista, o Bela Vista Village, o Boa Vista Estates, um projeto no Real Park, a expansão do Cidade Jardim, do Catarina e dos hotéis Fasano. O que pretendemos ter são serviços agregados a essa plataforma que já está funcionando.
Como vocês decidiram, lá atrás, focar nesse segmento da classe AAA?
Foi um processo natural. Quando a empresa ainda era do meu pai, a gente já tinha uma grande preocupação com qualidade. Quando abrimos o capital, em 2007, muita gente não entendia o que era o nicho da alta renda, associava a um mercado pequeno. Nos últimos 15 ou 20 anos, várias empresas desse setor tiveram boas performances – como a LVMH (Louis Vuitton), a Hermès. Esses casos ajudaram os investidores a entender que o mercado de alta renda tem uma especialização importante.
E é também muito exigente.
De fato, ele é muito exigente. Tem horas em que é difícil, sim, entregar um prédio, um shopping Cidade Jardim mantido de forma impecável. É difícil, tem erro nosso, erro do fornecedor. Mas o que constatamos? Que você pode errar, mas tem de ter um DNA dentro da empresa que reconhece aquele erro e transforma isso numa superação, numa reorganização.
Vocês expandiram muito a marca Boa Vista nessa pandemia. Como foi isso?
Ela era uma fazenda de minha família, com árvores plantadas e um campo de golfe. Fomos agregando mais áreas e percebemos uma tendência, de muitas pessoas, de investir numa segunda residência. Com o tempo, comparado ao imóvel principal das famílias, o da Boa Vista passou a ser o principal. Isso foi associado a uma mudança de hábito, de qualidade de vida.
Se a economia ficar pior, isso afeta o negócio?
A alta renda é mais resiliente. Seu colchão de rendimentos é maior. Se sobem os juros e o cliente tem valores aplicados, eles crescem e lhe dão mais capacidade de investir.
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