Foto: Fabio ParraA nova configuração da diretoria do Banco Inter, anunciada no último dia 10, é um passo do banco digital para acelerar o crescimento no exterior sem descuidar do Brasil, o principal mercado do grupo. Com João Vitor Menin como CEO global e Alexandre Riccio à frente da operação brasileira, o Inter espera acelerar e cumprir o plano estratégico desenhado para 2027.
“O João fica com mais liberdade para atuação em inovação e estratégia, e eu fico com mais liberdade para execução do nosso plano 60-30-30, bastante focado em Brasil, que é onde nosso negócio tem maior representatividade”, disse Riccio ao Estadão/Broadcast. O executivo reporta a Menin no novo desenho, e acumula a vice-presidência de Varejo, que ocupava anteriormente. Riccio está no Inter desde 2013.
“60-30-30″ são as metas do banco para base de clientes, rentabilidade e índice de eficiência daqui a três anos, respectivamente. No final do primeiro trimestre deste ano, o banco tinha 32 milhões de clientes, a maior parte deles no Brasil, rentabilidade de 9,7% e eficiência de 47,7%. O lucro líquido subiu oito vezes em um ano, para R$ 195 milhões.
O Inter tem investido na operação no exterior, em especial nos Estados Unidos, em que o foco é o público brasileiro que vive em solo americano. Mas ainda vê terrenos a desbravar no Brasil: quer aumentar as operações junto às pessoas jurídicas, e reforçou este negócio com a compra de 50% da maquininha de cartões Inter Pag (ex-Granito) que pertenciam ao BMG. “Com esse produto, nossa saída a mercado fica muito mais consistente, e se abre, do pequeno até o grande cliente, uma nova avenida para crescimento”, disse Riccio. A compra aguarda aprovação pelo Banco Central. A seguir os principais trechos da entrevista:
Por que é importante para o Inter neste momento ter um CEO global e outro para o Brasil?
Temos crescido bastante nesses últimos anos, e iniciamos a vertical internacional de forma mais intensa em 2022. À medida que a companhia vai crescendo, focar certas áreas e pessoas em alguns temas passa a fazer bastante sentido. Temos criado diretorias, e um exemplo foi a chegada do Fernando Bacchin para tocar uma agenda de cartão de crédito e conta digital. A exemplo disso criamos o cargo de CEO Brasil, que de certa forma era acumulado pelo João Vitor Menin. O João fica com mais liberdade para atuação em inovação e estratégia, e eu fico com mais liberdade para execução do nosso plano 60-30-30, bastante focado em Brasil, que é onde nosso negócio tem maior representatividade. O João continua me ajudando no Brasil, e eu continuo o apoiando em inovação e estratégia.
Por que criar diretorias para produtos como cartões, em que o Inter já tem uma atuação consolidada?
É uma questão de foco. Nossa história no crédito foi pautada em produtos garantidos, e continuamos gostando muito deles, seja crédito imobiliário, consignado, a antecipação do saque aniversário do FGTS, que cresceu muito, e crédito PJ com colateral. Tínhamos menos apetite para créditos não colateralizados, sendo o cartão de crédito um grande exemplo. Desde 2020, nosso crescimento nos créditos sem garantia se acelerou, então, cria-se o espaço para um diretor que vai nos ajudar a ter um foco maior.
Como CEO para o Brasil, quais são suas agendas prioritárias ao longo do próximo ano?
Temos a prioridade que é a execução do 60-30-30, e em projetos, a hiperpersonalização, levar para o cliente experiências que têm a ver com ele e suas necessidades de forma individual. Um segundo tema é a redigitalização do nosso consignado. Fizemos muito consignado de forma digital desde 2018, exclusivamente em canais próprios. Neste ano, estamos fazendo uma grande evolução, com experiências pelo aplicativo ou pelo WhatsApp, entregando ao cliente o multicanal que ele quer e precisa. E um terceiro foco é nosso negócio PJ, em que temos mais de 2 milhões de clientes. Essa agenda ganha energia com a aquisição dos 50% que não detínhamos na Inter Pag.
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Qual é o projeto para o negócio de adquirência?
Quando fazemos uma leitura da nossa base de clientes PJ, vemos uma base mais focada em prestadores de serviço que no comércio, com uma característica de relacionamento muito mais de transações, em Pix, boleto, conta, e eventualmente um pouco de uso de cartões. Ao trazemos a Inter Pag, abre-se uma nova avenida de negócio, que é a adquirência. Víamos nos nossos clientes PJ muito domicílio em outros adquirentes, e uma capacidade menor de competir. Já podíamos vender Inter Pag, mas havia uma capacidade menor de formar pacotes onde os clientes tinham uma vantagem no serviço bancário por usar a adquirência do Inter ou na adquirência por usar a conta Inter. E é aí que queremos chegar. Vamos levar para o mercado pacotes cada vez mais poderosos para o cliente que use o Inter de forma integral. Com esse produto, nossa saída a mercado fica muito mais consistente, e se abre, do pequeno até o grande cliente, uma nova avenida para crescimento. Temos uma lista de potenciais cross-sellings e trabalho em conjunto. A Inter Pag já tem uma base, então tem uma venda de produtos do Inter para esses clientes.
Olhando para o plano estratégico, o 60-30-30, qual a contribuição que o Brasil pode dar? O Inter ainda pode crescer aceleradamente a base de clientes no País?
Ainda vemos um espaço grande de crescimento. Estamos atendendo perto de 15% da população, e vivemos em um momento em que as pessoas têm várias contas. Temos observado um ritmo de abertura de contas no Brasil nesses últimos trimestres totalmente compatível com a entrega dos 60 milhões de clientes em 2027. Se precisássemos entregar a meta somente com o Brasil, seria possível. Ao anunciar o plano, dissemos que em 2027 mais ou menos 15% do negócio poderia estar fora do Brasil. Trabalhamos para que isto seja realidade, mas também para conseguirmos chegar a 30% de retorno sobre o patrimônio líquido (ROE, na sigla em inglês) e 30% de eficiência com a operação brasileira, se necessário. A compra do restante da Inter Pag não estava no plano, o Pix Crédito também não. São facilitadores, ou indutores de entrega.
Projeções enviadas pelos bancos para a Federação Brasileira de Bancos (Febraban) e dados do Banco Central mostram uma aceleração do crédito. Vocês enxergam um cenário mais benigno para o crédito?
Continuamos com o nosso apetite para crescer a carteira, sem mudança. Nosso foco continua sendo a melhoria de modelos que nos permita conhecer melhor o nosso cliente. Temos 32 milhões de clientes, estamos abrindo muitas contas, e quanto mais conhecemos estes clientes, conseguimos fazer uma leitura melhor e dar crédito para mais gente. O ritmo de crescimento é por volta de 30% ao ano, e pretendemos fazer isso independente de um aumento de apetite. Não mudamos nosso apetite desde o final de 2021. O segundo ponto é que ainda temos dados de crédito do mercado com muita volatilidade. No cartão de crédito, na última leitura, houve um aumento de inadimplência (de 7,5% em abril para 7,6% em junho). Apesar de observarmos uma inflexão, sem perspectiva de deterioração, precisamos de mais observações.
O mercado parece consciente de que o brasileiro vai utilizar várias contas bancárias ao mesmo tempo, mas os bancos tradicionais têm buscado reagir para que o cliente siga fazendo suas principais operações com eles. Como o Inter se posiciona neste cenário?
Estamos com um investimento cada vez maior em marketing para ter certeza de que somos considerados e lembrados, além de um reforço do produto. Enquanto estivermos com o produto que é o melhor, tenderemos a atrair muitos clientes. Ter mais contas significa que vai ser mais fácil seremos considerados e testados.
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