Foto: Felipe Rau/EstadãoNo comando da Weg desde o início de abril, o paulista Alberto Kuba começou sua trajetória na empresa como estagiário, tornou-se trainee e passou por vários cargos e áreas até chegar ao topo. Em entrevista ao Estadão/Broadcast, ele falou não só sobre o processo de internacionalização da companhia, mas também sobre a importância de ter uma gestão eficiente e alinhada às culturas de cada país onde a Weg atua.
“Em alguns locais temos de parar em alguns horários do dia para as pessoas rezarem ou para dormir após o almoço. São pequenas adaptações à cultura local, mas sem perder o valor e a gestão da empresa”, diz o executivo. Além do Brasil, a empresa atua hoje em outros 16 países.
Veja a seguir trechos da entrevista:
A Weg está no Brasil, América do Norte, China e entrando fortemente na Índia. Como fica a gestão? O que a empresa aproveita e traz de aprendizado desses lugares?
Quando entrei na Weg, eu escutava dos meus clientes que haveria um momento em que viriam chineses para o Brasil e acabariam com a empresa também. Quando fui para a China, tínhamos 3,5 mil concorrentes locais. E nosso custo lá era muito mais alto que o de um produto chinês. Hoje, vendemos na China para cliente local. Compramos matéria-prima local, fabricamos e vendemos localmente, ganhando um bom dinheiro. Quando você consegue operar dessa forma, você aprende a ser competitivo em campos diferentes daqueles que está acostumado a jogar. Aprendemos a jogar esse jogo global, a comprar máquinas locais. Passamos a ter acesso a supply chain diferente, materiais diferentes. E, com isso, fomos ganhando competitividade global.
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E o modelo de gerir os negócios?
O que não mudamos é a forma de gerir a empresa, igual no mundo todo. Por meio de comissões e comitês em cada operação. Então, tem o comitê de marketing que avalia as ações de venda e marketing. Tem o industrial, que avalia tudo o que a gente vai investir em termos de máquina e de processo. Temos o comitê administrativo, que avalia RH, dinheiro, caixa e recebíveis. Quando se tem tudo isso muito bem estruturado no mundo inteiro, igual, da mesma forma, você tem um processo robusto. Quando compramos uma operação, rapidamente implantamos as comissões e comitês, para aprenderem a governança. Imagina uma empresa tão grande como a Weg, com 45 mil colaboradores, o presidente ter de decidir os investimentos? Por isso que criamos comitês e montamos todo o sistema de gestão, que vai subindo do nível mais baixo até chegar ao diretor-superintendente de cada área de negócio, que é efetivamente quem bate o martelo nas aquisições de material, em investimento, etc.
Como a empresa implementa sua cultura nas empresas que adquire?
Os valores e a cultura da empresa são iguais no mundo inteiro. Nosso processo de avaliação e decisão é o mesmo. Porém, a cultura local mescla com a cultura empresarial. Por exemplo: tem local em que temos de parar algumas horas por dia para o pessoal rezar, principalmente os muçulmanos. Há local em que eu não gostava, mas tive de criar o “smoking time”, porque é uma cultura que o pessoal socializa na hora do cigarro. São os 10 minutinhos do cigarro. E tem lugar em que o pessoal gosta de dormir depois do almoço, uns 15 minutos. Ou seja, pequenos ajustes à cultura local, mas sem perder o valor e a gestão da Weg, os processos robustos, gerenciais. Fazendo esse mix, posso dizer que em todas as empresas que compramos a gente faz dinheiro. Compramos empresa problemática, porque empresa boa é cara. Sempre compramos empresa que está ganhando pouco dinheiro e transformamos as operações em vaquinhas leiteiras. Baseado em uma cultura de gestão muito simples, num processo muito robusto de tomada de decisão e de compartilhamento.
A Weg tem, em Jaraguá do Sul (SC), uma base de formação de pessoal. Como isso é transferido para os negócios que o grupo vai adquirindo?
Esse é um diferencial que temos. Muitas empresas costumam reclamar que não têm mão de obra qualificada. A Weg, lá atrás, também não tinha e nós criamos um centro de desenvolvimento de colaboradores. Uma escola que chamamos carinhosamente de ‘escolinha’, porque na época as crianças entravam com 14 anos. A criançada entrava no ensino médio e ficava meio período na escola, meio período na Weg. Era escola técnica. Hoje, são 850 alunos nesse programa. Expandimos o programa com o Senai. Temos jovens sendo treinados em diversos assuntos, incluindo inteligência artificial, tema em que falta muito profissional. No Brasil, formamos em torno de 800 a 850 alunos por ano. Hoje, entram no programa com 16 anos. Quando se formam, já são absorvidos como mão de obra da empresa, é o primeiro emprego. São cursos integrais e o aluno estuda até 10 horas da noite, incluindo o Senai.
Como fica isso nos outros países onde a Weg tem operações?
Adaptamos isso a vários países. Na China, quando fui para lá, quis criar o mesmo programa, que tem matemática, física. E o pessoal da China detonava, ia muito bem, porque eles já tinham uma educação de base muito boa, então fomos tirando alguns módulos que não precisavam. Ou seja, a gente adapta a nossa escola, a nossa formação de colaboradores para a realidade de cada país, mas, de fato, tenta desenvolver localmente. O ideal, sempre, é fazer parceria com instituições locais, como o Senai aqui, e poder absorver a mão de obra. Este ano, tivemos contratação líquida de 1,2 mil pessoas em Jaraguá e na região. Rotativamente, foram mais de 2 mil. É impressionante para uma região que tem 180 mil pessoas na cidade. Em Jaraguá do Sul e Guaramirim, que é a cidade do lado, creio que temos cerca de 18 mil colaboradores.
O sr. entrou como trainee na Weg...
Na verdade, eu entrei antes do trainee, como estagiário, que não tem vínculo empregatício. Fiz estágio em 2001 e fui contratado depois como trainee. Estágio é o principal meio de captação de talentos que a Weg tem, mais a escolinha. São cerca de 300 a 400 estagiários por ano que recebemos. É um programa bem disputado. Tentamos trazer jovens de diversas regiões do País, até para ter um mix de cultura. Eu, por exemplo, sou paulista. Para mim, liderar uma operação como a Weg, é uma grande honra, porque é continuar o legado do Sr. Eggon (Eggon João da Silva, um dos fundadores e o primeiro presidente do grupo), do Décio (Décio Silva, o segundo CEO e atual presidente do conselho), e do Harry (Harry Schmelzer Jr., antecessor de Kuba), que fez aí um excelente trabalho nos últimos 16 anos. É um grande exemplo da meritocracia que nossa empresa trabalha. Sou paulista, não sou descendente de alemão, não tenho ninguém que me indicou para nenhum cargo aqui em Jaraguá. Muito pelo contrário, eu vim para Jaraguá porque eu me apaixonei pela empresa, pela cultura dela, por tudo que enxerguei aqui, e sempre trabalhei muito para entregar mais do que se esperava no meu cargo.
Por ser uma empresa com perfil industrial, como a Weg trabalha a questão da diversidade?
Acabamos de nomear a primeira diretora-executiva mulher. É a Daniela Chissini Sartori, nomeada diretora de operações da Weg Tintas. Tem 30 anos de casa, fez estágio na Weg. A nomeação não é pelo ESG, mas porque ela é super competente no que faz, construiu uma carreira. É por meritocracia. E assim, com bastante prudência e disciplina, estamos fazendo esse movimento de diversidade, de ter cada vez mais mulheres nas nossas operações, mas lembrando que a Weg é uma empresa de engenharia. Num curso de graduação em engenharia, de 50 alunos, vai ter duas mulheres. O próprio curso de engenharia acaba limitando a própria oferta das mulheres nesse mercado. Queremos, dentro de dois, três, quatro anos, criar cada vez mais lideranças de mulheres nas chefias, nas gerências, e mais diretoras no futuro. Hoje, a empresa tem 34 diretorias no Brasil. Nas gerências, estão começando a surgir cada vez mais mulheres.
A Weg tem uma meta para diversidade?
Não temos meta para diversidade, mas a nossa visão é cada vez ter um porcentual maior de mulheres, e nem estou falando de público LGBT, porque não tem distinção nenhuma. Se uma pessoa tem uma orientação sexual ou outra, não tem distinção nenhuma em cargos de liderança. O fato é que a maior diferença, não só no Brasil, é no mundo todo, é em relação a sexo, masculino ou feminino. Vemos nas empresas, com base técnica e de engenharia, uma predominância muito maior de homens. Mas, na China, onde as mulheres têm o mesmo nível de responsabilidade que os homens, a Weg está quase 50%/50% entre gestores homens e mulheres. Antigamente, no Centro Weg, entravam 70% a 80% de homens. Estamos incentivando cada vez mais mulheres a se inscreverem — são cursos de TI, de química, inteligência artificial, robótica. A cada turma que a gente forma, aparecem cada vez mais mulheres.
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