Foto: Felipe Rau/EstadãoQuarto presidente da história de 63 anos da Weg, o paulista Alberto Kuba, que assumiu o comando da empresa no início de abril, tem como meta de sua gestão manter o ritmo de crescimento da líder mundial no setor de fabricação de equipamentos elétricos e fortalecer sua internacionalização. A companhia está presente em 16 países, e as vendas ao exterior, incluindo as exportações, representam 55% da receita.
“Em minha gestão, que espero ser longeva como a de meus antecessores, tenho meta de elevar para 70% ou 80% (a participação das vendas externas)”, afirma o executivo, que entrou na Weg como estagiário 23 anos atrás. O antecessor de Kuba, Harry Schmelzer Jr., ficou 16 anos no cargo.
Kuba diz que a companhia já atingiu alto grau de diversificação dos negócios, mas, nem por isso, deixará de investir nas megatendências, como energia renovável, eletrificação de frota, produtos de maior eficiência energética, digitalização de sistemas e processos, incluindo inteligência artificial.
“Meu foco como CEO não é diversificar mais, pois a empresa já é bem diversificada e bem equilibrada. Meu papel é garantir que a Weg continue crescendo ao longo dos anos de forma sustentável, como tem sido ao longo de sua história. É para fora do Brasil que vamos crescer”, disse ao Estadão/Broadcast, em sua primeira entrevista após assumir a presidência.
A Weg se tornou uma “máquina de comprar ativos” no Brasil e exterior nas últimas décadas. Em maio, a empresa fez sua maior aquisição, de US$ 400 milhões (R$ 2,2 bilhões, pelo dólar de segunda-feira, 9), nos EUA, e traçou como estratégia estar presente nos grandes blocos econômicos ― Américas, Europa e Ásia ― para garantir maior resiliência em períodos de turbulências globais entre nações.
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Com 45 mil funcionários, dos quais 18 mil fora do Brasil, a Weg registrou receita líquida de R$ 32,5 bilhões em 2023. No primeiro semestre deste ano teve crescimento de 9,1% sobre mesmo período do ano passado. “Se a Weg crescer 10% neste ano, vai crescer mais de R$ 3 bilhões. A perspectiva é que seja um semestre até um pouco melhor que o primeiro”, disse.
Veja abaixo os principais trechos da entrevista.
O sr. assumiu a posição de presidente da Weg em abril. Qual será o foco principal da sua gestão: diversificação ou internacionalização dos negócios?
A Weg já é uma empresa bem internacionalizada em alguns negócios. E diversificação é um tema que a Weg sempre trabalhou. Hoje está dividida em sete unidades de negócios, cada uma com sua diversificação, com um portfólio que nos permite passar por momentos mais turbulentos com mais resiliência. O meu foco como CEO não é diversificar mais. Meu papel é garantir que a Weg continue crescendo ao longo dos anos de forma sustentável, como tem sido ao longo de sua história. É para fora do Brasil que vamos crescer, porque muitos negócios da empresa já estão maduros e têm posição de destaque ou liderança muito grande no Brasil.
O sr. entrou na empresa em 2001. Acompanhou bem o crescimento da Weg no exterior?
Sim. Trabalhei na China por dez anos e meio e atendia o Sudeste Asiático, dava suporte, atendia as filiais da Europa, tive também uma passagem de quase dois anos nos Estados Unidos, para conhecer o país, por Canadá e pelo México, onde temos fábrica. Acho que me tornei um executivo bastante completo quando se olha as geografias do mundo. Então, a minha jornada nos próximos 15 anos, talvez, se estiver na presidência, é justamente levar a Weg para se tornar cada vez mais forte no âmbito global. Fazendo aquilo que já fazemos bem no Brasil.
Em quais regiões a companhia vê atualmente o maior potencial de crescimento?
Enxergamos oportunidades de crescimento em todos os negócios, porque a Weg ainda é pequena fora do Brasil. Estamos investindo na América do Sul, na China, na Índia, tem investimento acontecendo em vários locais do globo. Mas os grandes investimentos estão concentrados, atualmente, na planta do México, visando ao mercado americano, e também nos Estados Unidos. Por que lá? Existe o programa do (Joe) Biden (o presidente americano) para incentivar a manufatura local, o “Build America, Buy America”. Este programa incentiva a produção cada vez maior no país, e a Weg está investindo em sua fábrica de transformadores. Esse mercado, no país, é o que mais vai crescer nos próximos anos, em torno de 9% ano sobre ano, até 2030, porque há uma rede elétrica que está bem antiga, cerca de 40 anos. Vão ter de renovar. A Weg pode surfar muito nesses dois mercados.
E, no Brasil, a empresa vê mais oportunidades?
Existem investimentos no Brasil também, na área de mobilidade elétrica, onde estamos colocando bastante dinheiro. Vocês viram que o governo aprovou a liberação daquele PAC Cidades (Programa de Aceleração do Crescimento), de 2,5 mil ônibus para mais de 80 cidades. Esses ônibus, na grande maioria, vão ser construídos no Brasil. E a Weg vai fornecer tanto o powertrain, que é o motor elétrico, o drive, e também o pack de baterias. Por isso, estamos investindo em Jaraguá do Sul (SC, onde fica a sede da companhia) em uma fábrica nova de motor para a mobilidade elétrica, em outra para ampliar a produção de packs de bateria, e também em maior capacidade para expandir a produção de estações de recarga. Todos esses ônibus vão precisar ser carregados.
Em mobilidade elétrica, a Weg também atuará em carros elétricos e híbridos?
O planejamento estratégico prevê atuar mais fortemente em ônibus e caminhões, porque, para o veículo de passeio, é muito difícil, no futuro, uma montadora não fabricar o próprio powertrain. É como se a Volks, a Ford e a General Motors delegassem a fabricação do motor do seus carros para um terceiro. As montadoras precisam fabricar o próprio powertrain para ter o controle da tecnologia e dos custos. Tudo que fazemos na empresa, olhamos no longuíssimo prazo. Ao olhar a história dos motores a diesel para veículos pesados, temos grandes empresas como Cummins e MWM, que sempre fabricaram e vendiam para Scania, Volvo e outras, porque os volumes são bem menores. Então, esse nicho de mercado pode ser ocupado pela Weg, por um powertrain elétrico a ser instalado em caminhões e ônibus. É uma estratégia de longo prazo que pode dar certo.
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A estratégia de crescimento será sustentada mais em aquisições ou mais em expansão orgânica?
A Weg, ao longo dos últimos dez a 15 anos, cresceu de forma orgânica, mesclando com aquisições, as quais sempre tiveram dois propósitos. O primeiro deles, de ganhar acesso a mercados. Por exemplo, acabamos de comprar a divisão industrial da (americana) Regal Rexnord, que trouxe para a Weg dez fábricas e acesso a um mercado muito importante, que é o mercado de alternadores, segmento que está em alta, voltado para data centers. Esse é um exemplo. Outro modelo de aquisição é para ganhar know-how, como quando lançamos a Weg Digital, que comprou uma empresa de câmeras e uma de inteligência artificial. Quando compramos empresas de nicho, menores, é para ter acesso a engenharia e tecnologia. Mas o nosso “driver” principal é sempre crescimento orgânico, onde se consegue crescer de forma mais sustentável e fazer um resultado melhor. Este ano, por exemplo, temos investimento em fábricas de R$ 1,9 bilhão. No ano passado, investimos R$ 1,6 bilhão. A Weg investe mais ou menos 5% ao ano da receita em crescimento orgânico.
Como está o processo de integração da Regal Rexnord, a maior aquisição da companhia até agora?
Sim, nossa maior aquisição, de US$ 400 milhões, quatro vezes maior do que qualquer aquisição que a Weg já havia feito. Mas não é só em valor, é uma aquisição em quantidade de geografias e de pessoas: trouxemos dez fábricas e 2,8 mil colaboradores. Integrar isso ao sistema da Weg leva um tempo, cerca de três a cinco anos para ficar igual a uma planta nossa. O primeiro momento é de avaliação do time, conhecer as pessoas, iniciar os primeiros processos, sistemas de gestão, adequação de portfólio de produtos, e principalmente um alinhamento das áreas de compras, para fazermos negociação com escala de volume maior a partir de agora.
Como esse ativo se encaixa na estratégia da Weg?
Essa compra se encaixa de forma muito perfeita nas operações da Weg. Um exemplo é a Índia. A Weg começou um investimento em 2019 e acabamos em 2022. Essa fábrica completamente nova é uma das melhores fábricas de motor da Índia, mas tínhamos uma linha de motores bastante básica, uma linha mais padrão, de uso comum. A Regal Rexnord tem duas outras fábricas no país que estão em vários segmentos em que a Weg não atua, não tinha produto. Agora, a área comercial da Índia passa a ter o maior portfólio de produtos, com diversidade de localização geográfica. Antes, estávamos só no sul do país. Passamos a ter um triângulo para atender toda a Índia. Os exemplos da Itália e da Holanda também são muito bons, porque são fábricas pequenas, mas com produtos de nicho que a Weg não dominava, não era a líder. Com essa aquisição, seremos um player mais forte no mercado internacional, com portfólio de alto valor agregado, de nicho e de grande competitividade, com presença na China, Índia e México.
E também um segmento de mercado, que pode atender a demanda por energia em data centers...
Trouxe para nós o acesso ao mercado de alternadores, que fica conectado a um motor a combustão que carrega a bateria, que gera energia para a rede. O mercado mundial de data centers consome hoje mais ou menos 50 gigawatts de energia no mundo e deve crescer 20% ao ano. Assim, em 2030, os data centers do mundo vão consumir mais energia que o Brasil todo, que hoje é 215 GW a 220 GW. E qual é o ponto? Quando a gente tem os sistemas, a internet, o cloud (nuvem), precisa-se de uma disponibilidade 100% do tempo e para isso tem de colocar fontes redundantes para casos de falta de energia na rede normal e requer também sistemas de baterias, para casos críticos. Se o negócio de data centers vai crescer 20% ao ano, vai puxar todo o negócio de alternador. A Weg tinha o produto, mas era muito pequena. Com a aquisição, passa a ser a terceira maior empresa do mundo no segmento. No Brasil, somos líderes, mas era inexpressiva no mundo. E nos colocou na China, onde cresce muito e onde temos uma joint venture pra fabricar alternadores.
O sr. comentou que a empresa busca se posicionar por blocos econômicos, visando períodos de crise. Pode detalhar isso?
Sempre pensamos do ponto de vista do cliente. Desde as décadas de 1970, 1980, com início de atuação no exterior, mas com fábricas a partir de 2000. Qual local poderia colocar uma fábrica para atender os Estados Unidos? Será que na China, na Índia ou no México? Se olhar só custo, é na China; posicionamento estratégico, é no México, onde a mão de obra, hoje, é mais barata que a chinesa. Temos um parque fabril muito grande, que é para atender o mercado norte-americano ― EUA e Canadá. Fazemos isso pela planta do Brasil e pela do México. Se esse bloco decide um dia colocar uma barreira, como fez com a China, de 25% de tarifa contra empresas da América do Sul, a gente tem uma empresa lá dentro. E podemos transferir toda a produção brasileira para lá. A mesma coisa é válida para a Europa. Lá, tem uma dependência muito grande de diversos países, inclusive da China. Hoje, estamos em Portugal e adquirimos fábricas na Itália, na Holanda, na Áustria e duas na Alemanha. O maior volume para a Europa sai do Brasil ou sai da China. Mas, se de repente a China criar um problema lá contra Taiwan, e a União Europeia colocar uma barreira de importação, podemos aumentar a exportação do Brasil e aumentar a manufatura local.
Isso garante maior resiliência à empresa?
A Weg usava a fábrica da China para atender o Sudeste Asiático, e vimos o movimento nos últimos anos da China cada vez mais impondo seu poderio, seu autoritarismo nos países do Sudeste Asiático. Isso criou descontentamento e os países criaram o bloco econômico chamado Asean. E pode acontecer uma eventual situação de Hong Kong ou Taiwan, também uma retaliação do Sudeste Asiático para com a China. Então, criamos essa fábrica na Índia objetivando exportar para o Sudeste Asiático, caso surja alguma situação que prejudique a logística ou o preço chinês na região. Temos um grande quebra-cabeça, tudo bem posicionado no tabuleiro.
O sr. menciona transição energética, mobilidade elétrica e também inteligência artificial e data centers, duas das megatendências globais. Para a Weg, essas são as duas principais apostas para acelerar os negócios, onde vocês precisam estar mais conectados? Há outra tendência que estão de olho?
Acho que as megatendências são exatamente essas: energia renovável, eletrificação de frota, produtos de maior eficiência energética, digitalização de sistemas e processos, incluindo IA. Para tudo o que eu venho pesquisando hoje, vejo que a tendência natural é cada vez mais a adoção da inteligência artificial nas ações do dia a dia. E isso vai explodir o consumo de energia, o que também nos ajuda. O mundo vai se desdobrar com base nas duas megatendências ― transição energética e mobilidade elétrica ―, porque, pelo Acordo de Paris, em 2015, para limitar o aumento de temperatura em um 1,5ºC, começou um novo desdobramento para o mundo. Vivi na China e não enxergava céu azul durante o ano inteiro, só no feriado do Ano Novo Chinês, quando as fábricas paravam. Ninguém no mundo tolera mais isso. Por isso, transição energética tem vários desdobramentos. O maior volume de geração de energia ainda é térmica, vai ter de ir para fonte renovável. A Weg também ganhou um projeto em Barueri para queimar lixo, vamos gerar energia através do lixo, que já é muito comum na China e no Japão. E outra tendência é a migração do carro a gasolina para um carro híbrido, até chegar no carro totalmente elétrico. E ainda a eficiência energética e a digitalização. A Weg vai aproveitar tudo isso.
Na sua avaliação, a meta do carbono neutro, a emissão zero de CO2, vai acontecer, principalmente nos setores industriais, em 2050?
Acho que vai evoluir passo a passo. O que temos de fazer é que chegue perto dessa data. Se já existiu um compromisso da China e da Índia ― China é o maior poluidor do mundo e a Índia vai se tornar o maior mundial ―, se eles vão buscar o net zero, se vão criar políticas efetivas de combate à poluição, já está bom. O que vejo: na China, hoje, é onde temos os melhores sistemas instalados, que poluem menos, que monitora a poluição. Então o governo chinês está fazendo o trabalho para reduzir emissão de poluentes. O problema deles é que a geração de energia, ainda é muito suja, e vem avançando na eletrificação de frota. O governo só não consegue ainda fazer um movimento de geração de energia, porque tem muita demanda e não dá simplesmente para mudar. Imagina um ativo existente que tem de ser depreciado em 25 a 30 anos, mudar de uma hora para outra, de térmica para eólica ou solar. Não é assim que funciona. A Índia está muito longe. Tudo que se imaginar ainda de poluição, tem lá.
Na China, a maior parte da energia ainda vem do carvão mineral.
Ainda é do carvão. Eles vão ter uma dificuldade enorme de migrar, porque a dificuldade sempre é na confiabilidade da geração. O carvão, se precisar de energia, coloca para queimar. E eles têm um estoque gigante. Por outro lado, não se estoca vento, ou Sol para noite. Vai gerar quando venta, e pode ser que vente pouco num determinado período do ano. Assim, é preciso ter várias fontes de geração de energia para você ter a resiliência do sistema. E a China não é nenhum Brasil, com abundância de rios para fazer hidrelétricas. Teriam de construir quantas Três Gargantas (hidrelétrica maior que Itaipu) a mais? Por isso, o país vai fazer essa transição aos poucos.
Que tipo de tecnologia a Weg está buscando desenvolver ou precisa se posicionar para também estar alinhada, globalmente?
Vamos pensar em energia renovável. Há dez anos, 15 anos atrás ou 20 anos atrás, tanto a solar quanto eólica eram muito caras. Com a escala e como foi se desenvolvendo, ficou bem barata. A Weg vem colocando energia e muito dinheiro, até com a ajuda da Petrobras, no nosso aerogerador de 7 megawatts. Lá atrás, quando começou a estudar esse negócio, nas suas primeiras máquinas, gerava 2 MW por aerogerador. Hoje, nosso produto gera 4,2 MW, ou seja, o dobro. A energia vai ser gerada com um custo menor. Agora, estamos lançando uma máquina de 7 MW, que é a maior máquina do mundo. O desafio da Weg é investir para estar na liderança dessa mudança. Outro foco é em estações de recarga. Cada vez mais serão necessários carregadores que fazem recarga rápida, em até 10 minutos. Estamos colocando muito dinheiro e investimento nessas tecnologias novas.
Como está a relação de receita da Weg entre vendas para o mercado brasileiro e exportações?
Hoje, o mercado externo é um pouquinho maior, principalmente depois da integração dessas unidades que compramos, que trouxeram receita só de fora do Brasil. Então eu diria que deve estar em torno de 55% a 45%, com peso maior para o exterior.
E no futuro, o sr. vê esse equilíbrio aumentando mais em favor do mercado externo?
Sem dúvida nenhuma. O mercado brasileiro é 3% do mercado endereçável para a Weg no mundo, ou seja, do mercado mundial, 3% é Brasil. E essa fatia representa 45% da receita da Weg. A minha jornada como CEO é fazer com que lá na frente eu entregue a Weg, talvez, com 80% do exterior, porque a unidade de motores, que é a unidade mais internacional, é mais ou menos isso, 80% fora, 20% Brasil.
E quando se poderia chegar a isso?
Por volta de 2040. E nem sei se chega lá, porque no Brasil a gente cada vez lança mais produtos. Ou seja, o portfólio endereçável do Brasil é muito maior do que o portfólio que a gente decide exportar. Talvez não chegue no 80/20, mas 70/30. A tendência é que ano após ano, o mercado internacional se torne mais expressivo, porque a Weg é uma empresa que vai atuando em nichos de mercado que não estão no Brasil, ou em que o Brasil é muito pouco relevante.
O sr. pode fazer uma rápida análise do resultado do primeiro semestre e das perspectivas para o ano?
Fomos muito bem. O mercado não esperava um segundo trimestre tão forte da Weg. Incluindo a aquisição, de 13,5%, que é acima da média do que a Weg entregou nos últimos anos. Quando tira a aquisição, esse crescimento é em torno dos 9%, que também é muito importante, considerando o tamanho da Weg. No primeiro semestre, a receita operacional líquida cresceu 9,1% em relação ao mesmo período do ano passado, e a margem Ebitda, um dos principais indicadores da empresa, cresceu 10,5%, resultado de ganhos de produtividade atingidos no período. Se a Weg crescer 10% neste ano, vai crescer mais de R$ 3 bilhões. Há, em 2024, um mix de produtos que está beneficiando o resultado da operação: retomada de alguns negócios que não vinham bem no Brasil, como os produtos de ciclo curto ― estou falando de motores appliance (pedidos e entrega em um mês, dois meses). Os de ciclo longo ― transformadores, aerogeradores, máquinas grandes ― estão muito bem. A perspectiva para o segundo semestre é continuar na mesma toada, porque o produto de ciclo longo ainda está muito bom, principalmente no setor de energia. Temos expectativa de que o segundo semestre será até um pouco melhor que o primeiro semestre.
Nesse rally recente da Bolsa de Valores, vimos que a Weg subiu junto, com seu valor de mercado superando R$ 220 bilhões.
Realmente houve uma valorização expressiva neste ano, atingindo mais de R$ 70 bilhões a R$ 80 bilhões em valor de mercado. Mas isso daí não é o que a gente fica tão preocupado, porque todos esses negócios que a gente enxerga para o futuro, o mercado também enxerga. Não vejo, no futuro, turbulências, porque a meta de descarbonização global já foi definida, não é só para um país. As empresas vão ter de se adequar. Acho que sou um cara de sorte, porque o Décio (da Silva, ex-CEO e atual presidente do conselho), logo depois que assumiu a presidência, quando o Collor ganhou, teve todo aquele problema de congelar poupança. Foi o único ano que a Weg deu prejuízo. Depois, quando o Harry (Schmelzer Jr., CEO anterior) assumiu, teve a crise americana do subprime, em 2009. Então, já que os dois CEOs passaram por uma situação difícil, eu espero ter uma vida mais tranquila, um pouco mais de sorte.
