Foto: DivulgaçãoA Polishop passou por um processo de reestruturação que reduziu o número de lojas de 280 para 122 e o quadro de funcionários, de 3.000 para 1.500. João Appolinário, fundador e presidente da empresa, diz ao Estadão ter evitado ao máximo as demissões, ter pago em dia as recisões de funcionários, mas afirma que o movimento foi necessário para lidar com o momento do varejo.
Appolinário não abre números, mas conta que precisou injetar capital na empresa devido à escassez ou encarecimento demasiado do crédito dos bancos para as varejistas. Com isso, a aposta da companhia agora foi aumentar de 20% para 50% a quantidade de produtos de marcas próprias e fazer testes para lançar franquias em lojas de ruas nos próximos meses.
Leia os principais trechos da entrevista a seguir.
Por que a Polishop fechou lojas em shoppings e é alvo de ações de despejo na Justiça?
Temos negociações com shoppings. Tínhamos mais de 200 lojas e reduzimos esse número. As negociações nem sempre são fáceis com shoppings maiores. Temos resolvido isso, mas temos discordado de algumas cobranças. Nossa reestruturação é uma ‘pivotada’ pós-pandemia. O varejo mudou bastante. A vacância nos shoppings está grande, em alguns lugares, já fomos a única loja do corredor. Se uma operação não é rentável, chegamos a um acordo, mas algumas discussões passam do limite e foram para a Justiça. Todos os casos serão resolvidos. É normal ter discussão e o jurídico colocar todo tipo de pressão para uma negociação que é mais dura. Do começo da pandemia até o fim do ano passado, a correção do IGP-M foi de quase 60%. Alguns shoppings nos deram redução de valor porque as vendas não cresceram nesse ritmo. Mas é uma negociação totalmente normal com os shoppings. Nosso plano é reduzir lojas que não dão resultado e onde há sobreposição de lojas. Trabalhamos para o nosso negócio ser saudável. Quando montei lojas, ninguém reclamou. Quando fecho, reclamam. Há custos de fechamento, demissões. Tentamos manter o máximo possível os empregos das pessoas. Evitei ao máximo as demissões, por exemplo, na pandemia. Não fizemos de forma brusca, fizemos gradativamente.
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A dívida de alugueis de shoppings é de R$ 9 milhões. O valor ameaça, de alguma forma, o negócio?
Não. A dívida é baixa. Nosso endividamento atual é baixo. Essa dívida não foi resolvida por falta de acordo, e não por falta de dinheiro. Fechamos cento e tantas lojas e não vemos processos trabalhistas, gente reclamando que não recebeu. Esses processos de aluguéis são casos pontuais. A dívida não compromete a saúde financeira da empresa.
Houve investimento próprio no negócio para a reestruturação da companhia?
Houve investimento sim, mas não abrimos os valores. Na nossa estratégia, saímos de 20% de marca própria e fomos para 50% e isso requer investimento. Saio de fornecedor que me dá hoje 90 dias para pagar e vou para um da China com pagamento mais cedo. É preciso fluxo de caixa para esse investimento. Fizemos investimentos porque o mercado financeiro não quer mais negociar. Tivemos uma desalavancagem de dívida, a dívida caiu quase 70% nos últimos 17 meses.
O investimento já feito na empresa é o suficiente para que ela volte a dar lucro?
A empresa não dá prejuízo. Ela precisou de liquidez porque o mercado não dá mais crédito. Não temos debêntures no mercado, por exemplo. Nós precisamos de dinheiro a curto prazo. Se estou tendo de pagar compromissos financeiros antes, estou reduzindo o endividamento. Essa foi a necessidade de investimento. Troquei o dinheiro do banco por capital próprio. Não foi porque quis, mas porque os bancos encareceram o crédito, que custa 20% ao ano ou mais. Nós reduzimos a nossa dívida aportando dinheiro, diminuindo custos para melhorar a margem e fazer frente ao cenário de escassez de crédito. Não há negociação com banco. É um contrato, uma dívida e é isso. Não posso pagar menos porque o movimento caiu. O aporte não foi para o negócio ser lucrativo ou não.
Em janeiro, a empresa tinha 3 mil funcionários. Quantos são hoje?
São 1.500. Cada loja tem entre 8 e 10 funcionários.
Então, essa estratégia de ampliar as marcas próprias, junto às franquias, será a principal para expansão das vendas?
A Polishop sempre foi empresa de produtos exclusivos e inovação. Esse é o modelo do negócio. Nunca vendemos geladeira, fogão ou micro-ondas. Esses são produtos com demanda, mas sem margem. Há grandes varejistas na mesma margem. Agora, além de mercadorias exclusivas, temos marcas próprias. Assim como desenvolvemos categorias, vamos desenvolver nossas marcas. Quando o Grill George Foreman chegou com venda exclusiva nossa, não existia a categoria de grill elétrico. O exemplo mais recente é o da Air Fryer. Ninguém comprava fritadeira elétrica antes. Isso mudou. Nós lançamos a Air Fryer. Hoje, ela é a segunda maior categoria em volume de vendas e em valor é a número 1. Isso foi construído pela Polishop. Nos atentamos desde 2015 à nossa força para construir marcas e temos marcas como a Ichef, a Be Emotion e a Genis. Hoje, 45% dos nossos produtos são exclusivos, 5% são, por exemplo, máquinas de café Nespresso, e 50% são de marcas próprias.
Com a queda da taxa de juros prevista para os próximos meses, o consumidor estará mais disposto a comprar na Polishop?
A Polishop está um pouco afastada das compras de commodities, o grande mundo dos eletroportáteis. Estamos no mundo da inovação, categorias novas. Trabalhamos com produtos de desejo, mas é lógico que, com o mercado mais consumista, com mais dinheiro no bolso, funciona melhor. Os shoppings estarão mais cheios e as pessoas estarão querendo comprar mais. O shopping virou hoje um centro de convivência. Ele sofre mais do que o e-commerce.
As franquias serão em shoppings ou em lojas de rua?
Estamos montando unidades próprias antes de vender franquias. Já temos uma loja de rua em Campinas. Queremos ter números reais em vez de estimativas para o negócio de franquias. A loja de rua custa muito menos do que de shopping center. O shopping tem condomínio muito alto, chega a ser maior do que o aluguel. A Polishop é uma loja de destino. Sendo assim, não preciso estar em pontos tão bons em shoppings tão bons. Pode ser uma loja de rua. Mas a franquia precisa ter um empreendedor à frente. Ela não tem segurança, precisa de alarme na casa de alguém, precisa de gerente ligado em resolver problemas. O shopping tem vantagens, não nego, mas, na franquia, falamos de um ponto bacana que o empreendedor conhece na sua região. São mais de 5 mil cidades no Brasil e cerca de 600 têm shoppings. Há muita oportunidade para loja de rua. O projeto nasceu com essa vocação. Além disso, a loja com franqueado tem rentabilidade maior. O projeto de franquia não está em cima de fechamento de lojas atual. Há um desejo de expandir por meio de franquias.
Então, por que o modelo de franquia não foi a estratégia adotada pela empresa desde o começo?
Em 2003, não se aceitava no mercado o conceito que chamamos hoje de omnichannel. O franqueado via canais de venda diferentes como competição. Hoje, está mais do que comprovado que os canais se complementam. Uma campanha na internet leva consumidor para diferentes canais.
Como será a expansão das franquias?
Vamos começar com as franquias no interior. No nosso plano, o franqueado não precisará ter grande estoque porque poderá usar nossa ‘loja pulmão’, uma megastore própria. Não conheço outra empresa que faça isso hoje. Nossas esteiras ergométricas, por exemplo, têm preços como R$ 12 mil ou R$ 4 mil. Se forem duas por loja, já é complicado para o franqueado. Como quase ninguém sai com uma esteira embaixo do braço após a compra, o franqueado pode vender o produto sabendo que tem à disposição uma loja-depósito a duas horas de distância.
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