Por anos, os clientes do Pão de Açúcar viram as lojas decair. Acostumados a serem bem tratados - e pagando mais caro por isso -, acompanharam a saída de cena de empacotadores, sommeliers, especialistas em pães, queijos, cafés e até mesmo a gentileza de boa parte dos funcionários. Já os investidores viram a empresa perder musculatura, especialmente após a saída do Assaí de sua estrutura. Com a rentabilidade reduzida e crescendo menos do que a inflação, o resultado apareceu nas carteiras: as ações perdiam quase 7% do valor, no ano, no início da tarde.
Aos 49 anos de idade, o presidente Marcelo Pimentel foi chamado em abril para mudar este cenário. Responsável por uma reestruturação recente ofuscada pela pandemia nas Lojas Marisa, ele chegou na rede de supermercados com o plano de trazer de volta a rentabilidade o peso perdidos pela marca, nos próximos três anos. “Minha missão é fazer o Pão de Açúcar voltar a ser o supermercado premium do Brasil”, disse ele ao Estadão/Broadcast.
Ele nega estar “preparando a noiva” para uma venda - já que o controlador do GPA, o francês Casino, está em sérias dificuldades financeiras.
A missão não será simples. Em relatório recente, o banco Credit Suisse fez as contas e constatou que o concorrente St Marché, por exemplo, tem desempenho melhor por metro quadrado. Pimentel, porém, diz que nenhum competidor tem a escala, o número de lojas e as melhores localizações de pontos, como o Pão de Açúcar.
Segundo ele, a recuperação já começou, com o aumento nas vendas. Para marcar a retomada, foi reinaugurada simbolicamente uma loja na zona Sul de São Paulo com a volta de serviços antigos, que fizeram o Pão de Açúcar ser a primeira - e em algum momento do passado, a mais querida rede supermercadista das classes A e B. “Há uma torcida (dos clientes) para que o velho Pão de Açúcar volte”, afirma Pimentel. Já os investidores, ele diz, começarão a ver o retorno no bolso já no próximo ano. Ele conversou com o Estadão/Broadcast , na entrevista a seguir:
O que marca a nova estratégia do Grupo Pão de Açúcar?
O foco da estratégia é o formato premium. Queremos voltar a ser o supermercado premium do Brasil. Somos o único que pode fazer isso pela capilaridade, com mais de 190 lojas nesse formato. Como elas são bem estabelecidas, vimos como oportunidade formar uma extensão, com o Minuto Pão de Açúcar. O modelo é estar em bairros de classe A e B, nos quais os clientes possam chegar em 5 minutos a pé - e temos mais pontos disponíveis para proximidade do que supermercados, principalmente em cidades nas quais já estamos presentes. Para a expansão atual, não prevemos entrar em Estados novos. Vamos abrir 50 supermercados em três anos, o que é um desafio bastante ousado.
Como as novas lojas serão financiadas?
O modelo de proximidade é financiado com nosso capex (recursos separados para essa finalidade). Já no modelo de supermercado, é feito de forma build to suit (quando outra empresa constrói e, a partir do funcionamento do supermercado, a renda da loja paga o aluguel).
Na Marisa, o sr fez uma ‘virada’ buscando sair da proposta ‘fast fashion’. O raciocínio é parecido no GPA?
Não, é diferente. Naquele contexto, estávamos saindo do “por baciada”, mas ainda para o cliente C e D. Aqui não. Enquanto vivemos o avanço dos atacarejos e a competição forte com o modelo de hipermercado, o cliente da classe A e B foi sendo negligenciado. A ideia é mudar issso. A opção de compra (para esse consumidor) precisa ter sortimento maior, além de uma oferta de perecíveis diferenciada. Estamos trabalhando para que, no Pão, não tenhamos competição com hipermercados e atacarejos. O cliente busca, aqui, qualidade.
Mas hoje ele não encontra isso nas lojas…
Mas já começamos a mudar. O que aparece na loja é a materialização de uma negociação feita com o fornecedor. Temos feito todo um trabalho de revisão de frutas e na padaria, por exemplo, temos um especialista francês. São áreas que têm crescido, bem como em açougue, em cortes específicos. O corte mais popular no Pão é o filé mignon. Temos buscado aumentar a participação de perecíveis na loja. Em média, a participação desses itens é de 44% de cada compra. Nessas lojas remodeladas, já ultrapassa 50%. Perecíveis são muito importantes porque trazem recorrência e margem melhor.
O Credit Suisse comparou o desempenho das lojas do Pão de Açúcar com as do St Marché e a conta foi favorável ao concorrente. Eles são a meta a ser atingida?
Ao contrário. O Pão de Açúcar foi o precursor da experiência de varejo alimentar premium no Brasil. A partir da marca, foram nascendo novos modelos. O Pão de Açúcar é o modelo mais rentável da companhia e vem em uma crescente. Por isso, estamos fazendo esse trabalho, de revisão de sortimento e de foco no perecíveis. A proposta de ter 190 lojas e crescer com mais 50 não há igual (na concorrência). Ninguém no Brasil tem a capilaridade de uma oferta de varejo alimentar premium como o Pão de Açúcar. Meu foco não é usar eles (St Marché) como referência e, sim, usar o cliente como referência.
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A marca deixou de ser?
Temos feito muitos grupos de escuta de clientes e o que eles falam, basicamente, é “fazer com que o Pão volte a ser o que era historicamente”, ou seja, um varejo premium. Voltamos com empacotadores, especialistas em vinhos, queijo, café e com a qualidade dos produtos frescos. No primeiro trimestre, o Pão de Açúcar tinha um NPS (metodologia de aprovação da marca) de 44. Estamos terminando o ano com NPS de 76. Investimos mais de 200 mil horas em treinamento dos funcionários. Treinamos absolutamente todos na operação de caixa e especialistas em carne, padaria e peixaria.
O seu diferencial então, em relação aos concorrentes que lidam com o público A/B, está no tamanho da operação?
Exato. Eu já tenho muito mais lojas (do que concorrentes comparáveis) e o plano de expansão é muito maior. O desafio é diferente quando se tem 10, 20 lojas, do que entregar essa consistência em mais de 200 lojas para todos os clientes. É um processo de ‘turn around’ que vai demorar três anos. Não estou prometendo milagres. Começamos em 2022 e vamos até o fim de 2024. É uma retomada que envolve vários pontos, entre eles que existam os produtos que o cliente procura na loja e a qualidade nos perecíveis. Melhoramos 5 pontos porcentuais a nossa ruptura (falta de produtos).
E em relação ao atendimento?
Investimos 200 mil horas em treinamento, do técnico à coordenadora de atendimento, função que havia sido extinta. A responsabilidade dela é cuidar e interagir com o cliente e ser a voz do cliente junto ao time.
Mas não haverá redução de pessoal, como foi falado com analistas?
As reduções foram feitas nos escritórios centrais e não nas lojas. Estamos comprometidos a protegê-las para devolver a experiência de compra do cliente. O mercado quer ver o Pão voltando a ser o melhor modelo de varejo premium, com a melhor rentabilidade. Não há opção de não fazer isso.
O investidor vai esperar três anos para voltar a ter rentabilidade?
Ele não vai esperar três anos porque é uma trajetória gradual. Ano que vem, cresceremos acima da inflação, algo que não conseguíamos até então. A gente começa a ter sinais muito positivos em relação a essa inflexão. Pela primeira vez, em anos, voltamos a ganhar participação de mercado. Durante três meses, voltamos a ganhar clientes premium, que são muito valiosos. Um cliente premium representa o equivalente a nove clientes tradicionais. Precisamos retomar a confiança desse cliente. É difícil retomar, mas estamos investindo pesado para mudar essa percepção.
O que isso significa na prática?
Estamos investindo em CRM (ferramenta de gestão de clientes) e lançaremos em janeiro o CDP (plataforma de gerenciamento de dados dos consumidores) para unificação das experiências de compra, avançamos com a multicanalidade, cujo índice de uso tem crescido. Cerca de 70% das vendas digitais estão acontecendo dentro do aplicativo, que se fortalece como grande canal e unificador de toda experiência digital. Também estamos promovendo muito o clique e retire, que vem para a frente da loja. Com isso, o cliente chega e encontra a compra esperando-o. Saímos de 40% de clique e retire para 51% de toda a venda digital. Queremos promover ainda mais esse tipo de compra.
De que maneira o fato de o controlador do GPA ter problemas financeiros atrapalha os planos de retomada da marca no Brasil?
O plano de negócios para os próximos três anos não tem correlação com a realidade do acionista fora do Brasil. O que temos trabalhado tanto no contexto de captação para o modelo dos supermercados Pão de Açúcar ou com o modelo de lojas de proximidade tem sido feito no País, no mercado nacional, sem necessidade de aporte estrangeiro. A realidade que estamos vivendo é de alinhamento e comprometimento, bem como um mandato do conselho, para que esse crescimento ocorra. Até para que o Pão, que hoje tem valor de mercado muito depreciado, se recupere. Temos a oportunidade de fazer esse ativo crescer muito e para isso a gente precisa voltar a investir. O Pão precisa voltar a ser o Pão que ele era, o que precisa ser reconhecido pelos clientes. Feito isso, não tenho dúvidas da valorização desse papel. Não fazer nada, é a pior opção. Temos a marca mais valiosa do varejo brasileiro. No contato com os clientes, percebemos que é uma torcida unânime dos clientes para que o Pão volte a ser o Pão. O cliente ficou sem essa opção.
O que isso significa em termos de números?
Vamos terminar o ano com 110 lojas remodeladas que priorizam perecíveis, serviços, espaços de convivência (como café, massas e hamburgueria, entre outras alimentações presenciais). Elas têm, em média, sete pontos porcentuais de venda acima das lojas não reformadas e um ponto de margem. Os perecíveis aumentam a penetração de 44% para 51%. É algo que a gente tem convicção de que atende à necessidade do cliente.
No último trimestre, o comentário dos analistas foi de que a rentabilidade não veio em linha com o esperado…
Por enquanto, as vendas estão voltando. Em 2023, a rentabilidade volta a crescer acima da inflação. Minha prioridade agora é voltar a crescer nas vendas, trazer o cliente de volta para experimentar o Pão, ter a exposição à nova loja e nada vai ser tão importante no processo de retomada de rentabilidade, como a indústria vendo o Pão dando acesso ao cliente A/B no Brasil. Temos convicção da estratégia, de que estamos no caminho certo e temos também o pragmatismo de entender que é um processo gradual, no qual em 2023 a gente começa a consolidar esse turn around e que, em 2024, a gente começa a materializar por completo.
O cliente que torce pelo Pão de Açúcar tem recall de marca pelas campanhas feitas ao longo de anos - e não pela tecnologia. O que está sendo feito neste sentido?
Começamos este ano com um processo de valorização da marca. No fim do segundo semestre, lançamos a campanha da nova música do pão. O Pão era muito conectado à área, com festivais de música. Também tinha uma ligação forte com o esporte. Retomamos as maratonas e o circuito de corridas do Pão. Muito do trabalho que começamos em 2022 e vamos consolidar em 2023 vai trazer junto essa conexão.
As marcas Extra e Compre Bem ficaram de fora de tudo isso. As bandeiras serão descontinuadas?
Não, em hipótese alguma. O novo Pão de Açúcar se tornou uma empresa de supermercados, proximidade e multicanalidade. É como se fosse um avião. Uma asa é a oferta premium, com Pão de Açúcar e Minuto Pão de Açúcar. A outra é o mainstream, no qual temos Mercado Extra, Compre Bem e mini mercado. São marcas tão importantes quanto as outras, porque têm uma proposta de valor e localização completamente diferentes, e continuam como parte crítica de nossa estratégia. Nesse momento de turn around, a prioridade é a bandeira premium e resgatar a joia da coroa, que é o Pão de Açúcar. Muito do que temos trabalhado desde abril é a habilidade de fazer escolhas. Não podemos fazer tudo ao mesmo tempo. Até porque, a maior parte da venda e, certamente,da rentabilidade vem dos formatos premium.
Na Marisa, o sr. revitalizou uma empresa à venda. Chegou em outra rede que é considerada uma noiva no mercado. O sr. está aqui para deixá-la mais bonita?
Estou aqui para fazer o Pão voltar a ser o Pão. Essa é a minha prioridade. Meu mandato não é para enfeitar a noiva. Foi para garantir que o Pão voltasse a ser o supermercado premium do Brasil e voltasse a crescer.
Depois da separação do Assaí, o Éxito deve seguir o mesmo caminho até o segundo trimestre de 2023. A empresa não vai ver suas cifras diminuírem muito?
Apesar de ser uma empresa dentro do grupo, o Éxito já era uma bandeira independente. Não temos nenhuma sinergia. A transição está sendo vista de forma muito positiva porque é menos uma distração para o negócio do Brasil.
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