No verão de 1994, uma vaga de emprego para engenheiros de software foi anunciada na Usenet, uma precursora dos fóruns online. A companhia em questão buscava ser “pioneira no comércio na internet”. Os candidatos qualificados deveriam ser aptos a projetar sistemas complexos “em cerca de um terço do tempo que a maioria das pessoas competentes considera possível”. Os currículos deviam ser enviados para Jeff Bezos em uma startup de Seattle chamada Cadabra.
O nome não teve sucesso — em chamadas telefônicas, “Cadabra” era facilmente confundido com “cadáver” —, mas a ambição sim. A Amazon, que celebrou 30 anos em 5 de julho, realmente transformou o mundo das compras online. Este ano, seus sites venderão cerca de US$ 554 bilhões (R$ 3,02 trilhões) em produtos nos Estados Unidos, segundo avaliações do banco JPMorgan Chase. Isso representa uma fatia de 42% do comércio eletrônico americano, muito à frente dos 6% conquistados pelo Walmart, seu concorrente online mais próximo (e o maior varejista do país de modo geral).
E a Amazon não parou de inovar no varejo. Posteriormente, ela inventou o Kindle, um e-reader; Alexa, um dispositivo de som inteligente; e, mais notavelmente, a computação em nuvem — a Amazon Web Services (AWS) tem uma fatia de 31% desse mercado de US$ 300 bilhões (R$ 1,6 trilhão), segundo a Synergy Research, uma empresa de análise de dados. Ela também gerencia o Prime Video, o quarto serviço de streaming de vídeo mais assistido da América.
Seu recente negócio de publicidade de alta margem já é o terceiro maior do mundo, atrás apenas da Alphabet (empresa que controla o Google) e da Meta (do Facebook). Uma subsidiária, a Zoox, está desenvolvendo carros autônomos. Outro projeto audacioso, o Kuiper, está criando uma frota de satélites de comunicação em órbita baixa da Terra, mirando literalmente os céus.
Em 26 de junho, a Amazon recebeu um presente de aniversário antecipado, quando o valor de mercado de seu império tecnológico ultrapassou US$ 2 trilhões (R$ 10,9 trilhões) pela primeira vez. No entanto, como ocorre com todos esses marcos, o 30º aniversário da Amazon não é apenas um momento de celebração de suas conquistas, mas também um ponto de reflexão sobre o futuro. A grande questão para a empresa ao entrar em sua quarta década é como lidar com sua crescente expansão.
Segundo um ex-executivo, as unidades de negócios da Amazon são “bastante independentes” entre si. Isso muitas vezes foi intencional. Inicialmente, a AWS era operada separadamente do resto da Amazon, pois a empresa não queria passar a impressão de que estava vendendo potência computacional extra durante os períodos de baixa atividade da Amazon, diz Rick Villars da IDC, uma empresa de pesquisa.
Mais tarde, Bezos quis separar o negócio de publicidade do comércio eletrônico para que o braço de varejo não se tornasse excessivamente dependente das margens lucrativas da unidade de publicidade. Recentemente, alguns investidores até pediram que o negócio de nuvem fosse totalmente desmembrado, acreditando que isso criaria valor para os acionistas.
Ao invés disso, a quarta década da Amazon parece destinada a ser uma era de integração. A empresa cresceu tanto que qualquer novo investimento significativo se torna caro e de alto risco. Andy Jassy, o ex-chefe da AWS escolhido por Bezos como seu sucessor como CEO em 2021, parece disposto a criar valor integrando de forma mais sólida para os negócios existentes da empresa.
Bezos, que por ora mantém uma participação de 9% e uma grande influência sobre a estratégia, parece aprovar. Essa transformação tornaria a Amazon mais semelhante à Apple e à Microsoft, duas de suas rivais mais antigas de big tech que combinaram e venderam produtos cruzados para dominar o mundo em dispositivos de consumo e software empresarial, respectivamente - e para alcançar avaliações de US$ 3 trilhões (R$ 16,38 trilhões).
Um campo onde Jassy já está trabalhando é o varejo e a publicidade. O elo que une esses dois negócios é o Prime, o serviço de assinatura da Amazon, com cerca de 300 milhões de membros pelo mundo, fornecendo aos compradores entrega gratuita e acesso ao Prime Video.
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Membros do Prime gastam o dobro nos sites da Amazon em comparação aos não membros e tendem a estar conectados com mais frequência. A Amazon também tem informações detalhadas sobre o comportamento de compra deles, o que permite direcionar anúncios com mais precisão.
Os anunciantes estão dispostos a pagar generosamente por esse serviço: analistas estimam que o negócio de publicidade da Amazon tem margens operacionais de cerca de 40%, mais altas até do que o segmento de computação em nuvem, sem falar na divisão muito menos lucrativa de varejo. A maioria desses anúncios, responsáveis por quatro quintos das vendas de anúncios da empresa, está posicionada entre os resultados de pesquisa em seu aplicativo ou ao lado de informações sobre produtos.
Mas uma parcela crescente vem de sites de terceiros e, mais recentemente, do Prime Video. Em janeiro, a Amazon começou a exibir comerciais para espectadores na América, Grã-Bretanha, Canadá e Alemanha.
Espera-se que apenas um em cada sete membros Prime pague a taxa adicional (US$ 3 por mês nos Estados Unidos) para streaming sem anúncios. Isso deixa talvez 260 milhões de membros Prime que são espectadores potenciais de anúncios na plataforma. O JPMorgan Chase estima que os anúncios em vídeo sozinhos aumentarão as vendas de publicidade da Amazon em cerca de 6% este ano, adicionando US$ 3 bilhões (R$ 16,38 bilhões) à receita. Dado as margens lucrativas da operação de publicidade, o impacto no lucro será consideravelmente maior.
Para transformar mais membros Prime em espectadores efetivos de anúncios, a Amazon está investindo pesado em conteúdo. Recentemente, ela fechou um acordo com MrBeast, uma estrela do YouTube, supostamente no valor de US$ 100 milhões (R$ 546 milhões). Ela está tentando fechar um acordo que envolveria o pagamento de US$ 2 bilhões (R$ 10,92 bilhões) por ano pelos direitos de transmissão de jogos da National Basketball Association (NBA) no Prime Video. Ela já está supostamente gastando US$ 1 bilhão (R$ 5,46 bilhões) anualmente para transmitir alguns jogos da National Football League (NFL).
Esse alto custo é considerado justificável pela empresa, pois momentos esportivos populares, como o “Thursday Night Football”, se tornaram os maiores dias de inscrição para o Prime. E, conforme aponta Mike Morton da MoffettNathanson, uma empresa de pesquisa, anúncios veiculados durante eventos esportivos são alguns dos mais lucrativos de todo o mercado publicitário.
A maior tarefa de Jassy diz respeito a integrar mais os negócios de varejo e a AWS. A Prime novamente desempenha um papel, embora menor: a unidade de nuvem ajudou a Prime Video a obter os direitos de transmissão da NFL, pois os termos do acordo exigiam uma infraestrutura de internet ultraconfiável que a AWS poderia fornecer mais facilmente do que seus concorrentes (os fãs de esportes ao vivo não tolerariam buffering).
Outros pontos chave incluem recentes acordos como o feito com a Hyundai, que envolveu tornar a AWS a principal provedora de nuvem da montadora sul-coreana, bem como vender seus veículos nos sites da Amazon. Analistas especulam que o software inteligente da AWS também pode estar auxiliando os 750 mil robôs de armazenamento da operação de varejo na triagem de pacotes dos compradores. E ter um negócio tão vasto quanto o braço de varejo da Amazon como um cliente fixo dá à AWS a confiança para escalar, ajudando a distribuir custos.
O elo mais importante que une os dois principais negócios da Amazon é a Inteligência Artificial Generativa. A maioria dos concorrentes terá dificuldades para igualar o acesso da Amazon a hardware especializado em IA, que é escasso, mas disponível em abundância para ela graças a parcerias comerciais de longo prazo com empresas como a Nvidia, que fabrica semicondutores avançados de IA.
A Amazon já lançou uma série de produtos que utilizam essa tecnologia, incluindo uma ferramenta que resume avaliações de clientes, um assistente de compras virtual e um gerador de imagens para anunciantes. Os vendedores em sua plataforma de e-commerce podem utilizar a mesma tecnologia para acelerar a criação de páginas de listagem de produtos, por exemplo, apontando o software para seu próprio site onde o produto já foi vendido.
O emergente negócio de farmácias da Amazon está usando IA generativa para ajudar na administração de receitas e gestão de estoques de medicamentos. A divisão de varejo, por sua vez, fornece um vasto estoque de dados para treinar modelos de IA, que podem então ser oferecidos aos clientes da AWS.
A crescente integração da empresa pode não agradar a todos. Unificar os negócios de e-commerce, streaming e nuvem pode afastar grandes clientes da AWS, como a Netflix, que compete com a Amazon no streaming, ou a Ocado, uma mercearia online concorrente.
Os reguladores estão ainda mais vigilantes. No ano passado, a Federal Trade Commission (FTC) dos Estados Unidos processou a Amazon, acusando-a de práticas monopolistas, como discriminar vendedores que oferecem produtos mais baratos em outros lugares na internet e bloquear comerciantes em sua rede de atendimento. A agência solicitou penalidades “incluindo, mas não se limitando a, medidas estruturais” - um jargão que no contexto de combate ao monopólio sugere uma separação. A Amazon nega as acusações.
Os investidores parecem desconsiderar tais preocupações. O recente aumento no preço das ações da Amazon não foi afetado pelo processo da FTC. E para cada cliente de nuvem que a AWS perde para rivais como Microsoft Azure ou Google Cloud Platform, ela pode ganhar outro que é afastado pelos novos negócios da Microsoft e do Google em seus próprios impérios cada vez mais integrados.
Na verdade, o maior risco para a Amazon continuar prosperando como uma empresa na casa dos trinta não é a vigilância antitruste ou clientes de computação em nuvem insatisfeitos. É a concorrência. A Alphabet, maior empresa de publicidade do mundo e dona do YouTube, e a Meta estão mais uma vez tentando entrar no negócio de comércio eletrônico.
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