No mundo dos investimentos, as empresas são classificadas pela previsibilidade financeira e segurança de retorno, sendo que o nível AAA é o padrão ouro. Esse conceito foi transferido para times executivos pelos consultores e especialistas em alta liderança Caroline Marcon e Paul O’Doherty, que lançaram na quinta-feira, 28, o livro O Poder dos Times AAA.
A obra desvenda as características dos líderes que geram crescimento sustentável de pessoas e negócios. Segundo Caroline, os times AAA (ou triple-A) são liderados por pessoas participativas, que prezam pela colaboração, ajudam no desenvolvimento dos demais e sabem se conectar com as pessoas, prezando sempre pelo trabalho de excelência.
“A gente traduz esses três A da seguinte forma: autênticos, que se sentem confortáveis em mostrar suas vulnerabilidade; ágeis, que tomam decisões sem demora e se adaptam às mudanças de ambiente; e apaixonados, que abraçam o propósito da empresa de maneira genuína.”
O impacto dessa performance ultrapassa os limites da organização. Ao conversar com investidores, os autores notaram que, além do potencial do negócio e da resiliência da empresa, a qualidade do time executivo é fator decisório na hora de escolher onde aportar o dinheiro.
Embora o livro tenha apelo evidente para a alta liderança, a coach executiva destaca que a obra é voltada também a profissionais de RH, pois há conteúdos práticos e metodológicos, para consultores que atuam com desenvolvimento organizacional e empreendedores que desejam profissionalizar o negócio, com times efetivos para ganhar escala.
A seguir, confira trechos da entrevista exclusiva com Caroline Marcon e Paul O’Doherty.
O que seria um time executivo de alta performance?
Caroline: Times executivos de alta performance conseguem dirigir uma organização por meio de princípios, ou seja, eles têm uma maneira clara de agir e tem tanta integridade e clareza na forma que a gestão é feita que não precisam estar presentes para que as coisas aconteçam. O impacto vai muito além da presença e perpassa a cultura da organização, de forma que as pessoas em diversos níveis e geografias conseguem sentir a cultura, o jeito de fazer, o propósito. É o contrário da microgestão, de que se eu não controlo, as coisas não saem. E é sustentável porque o time executivo que trabalha dessa maneira perpetua uma cultura e conjunto de valores e práticas ao longo do tempo. Ele se adapta.
Como tem sido desempenhado o papel dos times executivos e quais paradigmas a serem rompidos?
Paul: Eu comecei a trabalhar com times executivos na Europa e o que acontecia no time era um segredo, parecida uma caixa preta dentro da empresa. Então, o primeiro paradigma é como quebrar esse sigilo ao redor do que os executivos fazem quando a porta está fechada. As pessoas têm uma visão do grupo de executivos tomando decisões arrojadas para o futuro da empresa, mas, geralmente, não é nada disso. A maioria dos times executivos está focada absurdamente no curto prazo, ou seja, estão fazendo um trabalho que qualquer um poderia fazer. O papel dos times executivos é olhar para o futuro, pois são os únicos na empresa que conseguem desbravar uma estratégia que vai levar a empresa ao sucesso.
O segundo mistério é a colaboração, que era quase inexistente. Você tinha cenários onde todo mundo ficava esperando a palavra mágica do CEO e a questão era sempre ser bem visto pelo CEO. Era muito visível que quem importava dentro do time era o CEO, o trabalho deles era fazer o CEO brilhar na frente de outros empresários, o ego do CEO era muito grande, a empresa e o time executivo estavam a serviço dele. Mas quando o mundo ficou mais complexo, especialmente durante a pandemia, o número de desafios foi crescendo e uma mente, por mais brilhante que seja, não consegue lidar com todos os ângulos possíveis. Então, a noção de um time decisório, que compartilha a decisão, virou necessidade. Uma das coisas que mais diferencia um time de alta performance é distribuir a voz, todo mundo com tempo para falar.
Qual o impacto dessas lideranças para além dos muros da empresa?
Caroline: Uma das coisas que fez a gente querer investir no livro é perceber o quanto a qualidade do time executivo é fator de atração de investimento, principalmente para empresas que desejam escalar seus negócios. Os investidores dedicam muito cuidado a entender quem são as pessoas que compõem aquele time executivo, que lideram aquele negócio, porque às vezes você compra um ativo valioso, mas se não traz as cabeças pensantes, a cultura, ele não se sustenta. A qualidade do time executivo é fator de desempate de muitos negócios que são igualmente de alto potencial.
Paul: Outro fator externo cada vez mais importante é atrair talentos das novas gerações. Uma das empresas mais bem sucedidas em atrair talentos é a Unilever, porque tem o propósito claro de mudar a sociedade e o mundo. Meu primeiro contato com uma empresa do Brasil foi com o Banco Real e eu lembro do Fábio Barbosa, o presidente na época, falando: “pessoas melhores, para um Brasil melhor, para um mundo melhor”. Não eram só palavras, você sentia vibração dentro da empresa no Brasil que não tinha em outras partes do mundo.
Quando vocês vão desenvolver times executivos, quais as principais demandas?
Caroline: As demandas vêm muito no sentido de “não entendo o porquê, mas parece que estou falando sozinho”. Normalmente, é o CEO achando que é claríssimo na maneira de passar a mensagem, mas tendo um comportamento contrário ao que fala, querendo que a gente instigue as pessoas a terem mais colaboração, a se comunicarem melhor e entregarem resultados de maneira mais ágil e fluida. Todos querem o bom funcionamento do time, mas, muitas vezes, são inconscientes do quanto eles mesmos atrapalham essa dinâmica, que influencia os resultados. Eles sabem que o efeito está ruim, mas ignoram a causa. O que a gente faz é trazer para eles, de maneira concreta, as causas dos problemas, que normalmente apontam para o comportamento deles, como excesso de controle e mentalidade de escassez.
Paul: Eles nos chamam não porque o time não funciona bem, mas porque a empresa não funciona bem. Apesar de declarações do comitê executivo de que a colaboração é importante, esse problema persiste. Quando a gente investiga e pede dados sobre os times executivos, enxerga indícios do funcionamento real do grupo e uma das grandes surpresas é o quanto a colaboração está fraca. Eles não confiam uns nos outros e não trabalham juntos. É a prova de que o problema está nos CEOs. A gente entrevista pessoas na empresa, de forma anônima, e elas apontam que, no final do ano, a decisão do VP é de priorizar o número da divisão para garantir bônus e visibilidade. Inconscientemente, acabam priorizando eles mesmos e não o todo, invertendo o que caracteriza os melhores times.
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Quais os desafios para desenvolver lideranças? Há resistências?
Caroline: O grande desafio é realmente as pessoas acreditarem que, depois de certa idade, de alcançar sucesso profissional, elas ainda precisam fazer uma transformação profunda. Muitos não acreditam que isso é possível, é a história de que “nasci assim, vou ser sempre assim”. Depois, é a questão de não terem energia. Há uma resistência que a gente chama no mercado de mentalidade fixa, no sentido de achar que as coisas precisam continuar como sempre foram e há pouca abertura para fazer uma transformação real, porque dá trabalho. Mas quando a gente encontra times executivos que acolhem bem essa mudança, que têm a disposição necessária para pagar o preço, a coisa se transforma completamente.
Paul: Alguns CEOs são o principal impedimento, porque a crença deles é que as pessoas não evoluem. Mudar essa crença é difícil, porque a forma de lidar com as pessoas quando se tem essa crença é lidar com cada indivíduo e tirar o melhor proveito individual para depois somar as contribuições. Outro paradigma é a falta de segurança psicológica dentro do time. Se cada um tem de ficar bem na foto, se essa é uma preocupação, quem vai mostrar que ele ou ela não tem todas as respostas, que não é brilhante? Pessoas inseguras são as que mais querem brilhar. Ter a honestidade, a coragem de falar a verdade, pôr limite aos excessos, criticar uma ideia do CEO, mesmo que de forma velada, é um esporte que poucos jogam. Mas derrubar as barreiras invisíveis entre pessoas e permitir embates fortes de ideias é a característica de todos os times executivos bem sucedidos. Precisa de honestidade, coragem e confiança uns nos outros.
Quais são os principais comportamentos de um líder executivo com todas as mudanças que a pandemia trouxe para a gestão de pessoas e de negócios?
Caroline: No livro, a gente fala dos blends de liderança mais efetivos, que chama de líder triple-A. O principal é ter influência e impacto positivo no grupo e na organização, são pessoas que lideram tendo em vista o que é melhor para o todo, que inspiram a organização a olhar para o propósito maior, que mostram o porquê estão fazendo, então são visionários. Eles ouvem as pessoas, são participativos na maneira de fazer gestão, deixando espaço de fala. E investem tempo no desenvolvimento da equipe, são líderes coaches, que é a principal demanda das empresas. Também têm estilo afetivo, de se conectar com as pessoas, e preza pelo trabalho bem feito, a excelência.
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