Rodrigo Galindo resolveu marcar sua saída do cargo de CEO da Cogna Educação, que fatura R$ 6 bilhões por ano, com uma atividade muito pessoal. Em vez de uma festa ou uma cerimônia na empresa, foi ao Sri Lanka fazer um retiro de ioga e meditação. Detalhe: pragmático, ele nunca havia feito uma postura de ioga sequer. “Foi muito interessante porque fui com determinadas questões na minha cabeça e voltei com outras totalmente diferentes”, diz ele. “Era como se eu tivesse ido com preocupações que estavam na fachada mas, ao tirar o primeiro véu, havia outros temas mais profundos que me incomodavam.”
Foi o desfecho de uma decisão anunciada em janeiro de 2018, quatro anos antes, ao conselho da companhia. “Disse que não queria mais ser CEO”, afirma. “Queria continuar contribuindo para a empresa, que é minha paixão, mas não queria mais ficar preso à agenda de um CEO.”
É um caminho inverso ao que muitos almejam, especialmente aos 44 anos, quando a maioria das carreiras entra em velocidade de cruzeiro. O problema, no caso de Galindo, que hoje tem 49 anos, é que ele chegou lá cedo demais. Começou a trabalhar na faculdade da família aos 13 anos (e de verdade, como diz), assumiu um cargo de liderança aos 17 e, aos 19, tornou-se diretor. Saiu, empreendeu e, aos 26 anos virou presidente da Iuni Educacional, posteriormente comprada pela Kroton, empresa de capital aberto da qual também se tornou presidente, aos 31 anos.
Após a compra da Anhanguera, a Kroton se tornaria a Cogna, maior grupo educacional do País. Galindo entrou numa empresa com 45 mil alunos. Quando deixou o comando, eram 2 milhões. “Eu queria abrir minha vida para outras coisas e estudar outros temas que não tive oportunidade quando era mais novo”, diz ele. “Fui muito feliz por 14 anos como CEO, mas precisava permitir que outras coisas acontecessem na minha vida e queria fazer isso com calma.”
Apesar de a escolha de seu sucessor, Roberto Valério, ter sido feita ainda em 2019, a pandemia postergou a passagem do bastão até 2022. Nesse meio tempo, Galindo fez uma lição de casa digna de diretor de escola. Ouviu alguns dos maiores empresários e executivos do País que haviam deixado o comando de grandes empresas, para entender o impacto, desafios e acertos ao se deixar o timão. “Quanto mais eu falava com essas pessoas, mais eu tinha certeza de que queria espaço para pensar em outras coisas”, diz.
Fez também uma matriz na qual colocou todas as atividades que poderia desenvolver, segundo as competências que acreditava ter adquirido ao longo da carreira. Galindo classificou seu desempenho em cada uma delas como limitado, adequado e excepcional. “Não queria entrar numa atividade na qual minhas habilidades fizessem pouca diferença, porque não seria um diferencial competitivo”, diz. “Nem em outra em que dominasse todas as situações, porque o aprendizado seria pequeno.” Assim, os três convites para se tornar novamente CEO — de empresas maiores do que a Cogna, inclusive — recebidos após o anúncio de sua saída foram recusados.
Alternativas
Entre as atividades que elencou em sua matriz, estavam montar uma startup, comprar uma empresa pequena, ser sócio numa companhia média ou se dedicar ao terceiro setor, além de ser conselheiro, atividade que já praticava e na qual permanece. Galindo, inclusive, manteve a posição de presidente do Conselho da Cogna. Detalhe: ser bilionário, sem fazer absolutamente nada, estava fora das opções.
A atividade escolhida foi montar um fundo de private equity (que compra participações em empresas). “Eu poderia aprender sobre outros setores e, como fiz 26 fusões e aquisições na Cogna, sei negociar transações e integrar atividades operacionais”, diz ele. Nasceu ali o Vidya Capital, que tem para investir R$ 530 milhões, captados com quatro famílias.
O primeiro aporte foi feito em agosto na Farmax, que já havia recebido investimentos da Vinci Partners. Ao lado da Lazuli Partners, a Vydia colocou R$ 200 milhões na plataforma de beleza e cuidados pessoais, em agosto. O objetivo é criar uma “house of brands” da área, para diferentes públicos. “Foi muito legal, porque pude reviver um pouquinho do que eu fazia quando a Kroton ainda era pequena”, diz Galindo. “Quando a empresa fica muito grande, entram advogados, assessores, time de M&A (fusões e aquisições), e a direção não põe mais a mão na massa.”
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Galindo tem usado essa experiência em mentorias que dá no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e na Endeavor. Segundo ele, é bastante comum que fundadores saibam que deixar o comando será bom para a empresa, mas eles simplesmente não querem. “É difícil abrir mão de mandar na empresa que criaram, até porque outra pessoa provavelmente fará as coisas de um jeito diferente”, afirma.
A solução, neste caso, é empoderar o presidente do Conselho. Atualmente, num momento de construção das estratégias da Cogna, por exemplo, Galindo diz estar mais presente e com uma agenda bem mais cheia do que a tradicional de conselheiro. Mas é temporário. “É preciso saber viver os momentos da vida com o que ela proporciona e saber ser feliz nas novas fases”, diz ele. “Ganhei um monte de outros aprendizados, estou feliz, e meu olho brilha muito hoje com o que posso fazer.”
