Foto: WERTHERAos 43 anos, o jornalista Daniel Knopfholz conseguiu cargos de liderança bem jovem. É vice-presidente de Tecnologia, Inovação e Gente no Grupo Boticário e começou a trabalhar cedo, aos 14 anos. O primeiro cargo no Boticário, anos depois, foi como estagiário, montando o cardápio do refeitório no site interno da empresa de cosméticos.
O ponto de virada aconteceu aos 28 anos, quando a companhia o convidou a gerenciar lojas de Portugal, momento em que liderou mais de 500 colaboradores.
Ele diz que as pessoas querem trabalhar com quem provoque, inspire e instigue. Não basta ser tecnicamente bom na sua área para ser um líder admirado.
Também afirma que um chefe precisa ter empatia e olhar para a vida das pessoas. “A conversa da liderança não pode ser só sobre carreira e resultados. Tem que ser também sobre o que está acontecendo na sua vida.”
Confira trechos da entrevista ao ‘Estadão’:
Como foi o início da sua carreira profissional?
Comecei a trabalhar bem cedo, com 14 anos. Sou de Curitiba (PR), e uma pessoa me chamou para São Paulo para implementar internet em uma ONG que cuidava de assuntos comunitários. Fui para lá, fiz esse curso de internet e depois entendi que era superlegal.
Comecei a criar páginas em HTML (linguagem de internet) para vender e montei minha própria empresa. Fiquei uns quatro anos fazendo isso.
Depois parei e fui fazer faculdade de jornalismo (na Universidade Federal do Paraná). Tive muita vontade de desistir, porque tinha trabalhado, ganhado dinheiro, vivido uma experiência de independência. Minha mãe me obrigou a terminar o curso.
Meu primeiro emprego formal foi um estágio no Boticário. Entrei na comunicação interna, meu primeiro job na empresa foi criar um site interno com a história do grupo, principais eventos, datas, cardápio do dia do refeitório atualizado para todo mundo saber etc.
Você sempre quis ser líder?
Sempre quis, mas não sabia o que era ser líder. Então, não pensava: ‘Quero ser líder’. Percebi que, para fazer coisas grandes, precisava fazer com mais gente.
Conseguia mobilizar as pessoas e gostava de receber feedback. Por exemplo: ‘Ficou claro, não ficou claro, você falou uma grande besteira ou disse uma coisa legal.’
Então, fui percebendo traços disso e o gosto de ser líder foi vindo com feedback de lideranças que tive.
Hoje, me sinto realizado quando alguém chega para mim e fala: ‘Lembra quando você falou uma coisa em 2015? Fiquei pensando naquilo e por isso tomei essa decisão. Na minha vida ou minha carreira, aconteceu tal coisa’.
Nem lembro o que falei, aquilo impactou uma pessoa e fez a vida dela melhor. Gosto disso, claro, é legal para o ego, mas gosto porque teve gente que fez isso comigo.
Esse gosto de poder ajudar as pessoas a se conhecerem, escolherem seus caminhos e provocá-las para agirem, que no final é o impacto da liderança, gosto muito, e fui percebendo ao longo do tempo.
Houve algum episódio na sua vida que motivou a sua carreira como líder?
Tive dois momentos cruciais que me levaram a isso. O primeiro foi quando percebi o que queria e o segundo foi quando aconteceu.
Trabalhei no Boticário por uns três anos, depois saí e fui para uma consultoria. Fiquei quase cinco anos na consultoria, não era líder.
Aprendi muito sendo consultor, fazia Telecom, TV a cabo, internet e várias coisas da indústria da tecnologia que bombavam em 2004.
O que mais me interessava era sempre a gestão, a tomada de decisão.
Chegou uma hora em que falei: ‘Não quero ser consultor, não quero ser uma pessoa que só diz quais são as melhores alternativas. Quero implementar e ter um grupo de pessoas fazendo comigo’. Nessa hora veio o estalo.
Logo depois tive a oportunidade de voltar ao Boticário, em 2008. Fui a Portugal ajudar na expansão para a Europa.
Foi um ano de crise forte. Cheguei a Portugal aos 28 anos para fazer uma coisa individual, e o diretor da operação que me contratou saiu.
Como o Boticário me conhecia antes, disseram: ‘Daniel, você não está pronto, tem 28 anos, acabou de voltar, mas aceita ficar temporariamente como diretor de Portugal?’
Do nada, estava com 500 liderados. Foi uma oportunidade muito grande de me desenvolver, mesmo que fosse por curto prazo. Agarrei com unhas e dentes. No final, fiquei cinco anos nessa posição, não veio o chefe para me substituir e cresci.
Durante esse período, quais competências foram cruciais?
Acabei tendo que aprender fazendo. Eu era a mesma pessoa do dia anterior antes de ser o diretor-geral de Portugal. De repente, as pessoas me tratavam com um pouco mais de distância, medo e respeito.
O cargo significa muito para as pessoas, então quando falo alguma coisa agora como vice-presidente é diferente de falar se estivesse em uma outra posição.
Afinal, responde por muitas vidas. O seu sucesso é o sucesso de uma equipe, é o sucesso do negócio, que é o sucesso de famílias.
A segunda coisa que aprendi é que por causa disso você vira o exemplo. É óbvio que nunca vai ser perfeito. Mas as pessoas vão esperar que seja mais cuidadoso com as imperfeições e mais atento.
Quando estava em Portugal, se tratava uma pessoa de um jeito mais cuidadoso, mais informal, passava esse exemplo para todo mundo de que é assim que a gente quer ser. Você comunica o tempo todo tudo. Não significa ser perfeito, mas ter consciência da posição.
A terceira coisa que diria é que as pessoas querem trabalhar com quem provoque, inspire e instigue. Não basta ser bom na sua área.
Esse olhar de liderança não é só sobre resultado, é sobre fazer com que as pessoas participem e se sintam dona desse resultado.
Na medida que a liderança for crescendo tem que fazer todo mundo ganhar junto. Ainda que cada um no seu tempo e nem sempre vai ser equilibrado.
O quarto está derivado desse, que é a empatia. A liderança tem que saber que cada pessoa tem seu momento de vida.
Será que tem alguém com algum problema em casa que precisa de atenção e vai estar em um momento mais devagar, porque não vai conseguir focar tanto?
Será que tem alguém com alguma doença ou vulnerabilidade que precisa de um cuidado diferente?
Será que tem alguém que não tem uma competência e precisa ser desenvolvida, e o líder está ali pressionando por resultado?
Interessar-se genuinamente pelas pessoas da equipe e não só de forma mecânica faz toda a diferença. Também espero isso dos meus líderes.
A conversa da liderança não pode ser só sobre carreira, próximos passos, resultado e feedback, tem que ser também sobre o que está acontecendo na sua vida, no seu entorno, nas suas relações e os seus medos.
E por último, é uma mistura de arte com ferramentas. Muita gente me pergunta como virei líder. Existem muitos cursos sobre liderança e gestão. Todos ajudam muito, é importante conhecer.
Mas também temos a arte, e não significa que a arte não seja aprendida, tem essa parte mais intuitiva e mais cuidadosa, as duas são necessárias.
Não dá para ir só na intuição e só na empatia. Você não pode confiar simplesmente naquilo que percebe, ainda mais no começo da liderança.
Por outro lado, não pode só confiar em ferramentas e só acreditar que é tudo mecanicista.
Esse equilíbrio entre uma coisa e outra é a diferença de fazer uma receita que baixa online e faz em casa para ir a um restaurante de chefe ou de alguém que cozinha muito bem, que tem aquele temperinho, aquela coisa que você coloca a arte em cima da receita.
Como você lida com a pressão que o cargo exige?
Existem quatro tipos de pressão. A pressão que você faz, a pressão que a empresa faz, a pressão que as equipes esperam da liderança e a pressão dos amigos e da família.
Primeiro, tem que ter autoconhecimento para saber se a pressão que faço está no limite ou estou travado por causa dela. A pressão que estou recebendo de fora, consigo lidar bem com ela, ou preciso pedir um tempo para o meu chefe e para a minha família?
Ter essa noção é superimportante. Se dorme bem, se perde o sono, se está ficando doente, sem voz. Existem sinais que vamos percebendo.
A segunda é se permitir e conseguir um ambiente que permita ter conversas abertas sobre problemas. É natural ter conversas, desde que sejam estruturadas.
Tem como chegar no gestor da equipe e falar: ‘Preciso de um mês para estudar tal assunto, preciso de duas semanas para conhecer as pessoas.’.
É preciso ter capacidade de estruturar conversas francas. Não no sentido de: ‘Tenha pena de mim.’ Mas “entendam onde estou e se puderem me deem uma oportunidade, um tempo”.
A terceira é a sua equipe direta. É criar um ambiente de segurança, uma relação com as pessoas na qual possa falar: ‘Pessoal, hoje estou cansado, vou parar mais cedo’. Ou dizer: ‘Estou muito feliz, deixa que faço por vocês isso aqui’.
É criar uma relação em que é ao mesmo tempo líder e um ser humano parte dessa equipe, e não alguém invencível, perfeito. É superimportante gerar esse diálogo contínuo para aguentar pressão.
E o quarto é saber que a pressão faz parte e entender como lidar com isso. A pressão muitas vezes não é nem das empresas ou dos times, é do mundo.
Como criar mecanismos de defesa? Curtir a família, os amigos, viajar, fazer aquilo que cada um gosta. Nem todo mundo precisa ter um hobby. Mas o que faz por fora te ajuda a lidar com a pressão que recebe no dia a dia.
Que conselho daria para quem almeja cargos de liderança?
Faça aquilo que te faz feliz. Isso parece um pouco piegas, mas é o caminho mais rápido para fazer bem feito, ser reconhecido e ser promovido.
Em vez de buscar um atalho de como virar líder, faça aquilo que te faz feliz. É óbvio que não pode ser só isso, tem que ter plano de carreira, uma estrutura. Mas é fundamental se sentir realizado.
Outra coisa é: não persiga a cadeira ou a liderança, persiga o conhecimento, o aprendizado e o desenvolvimento. Tenha a liderança e essa cadeira como uma consequência, e não como um fim.
Durante uma entrevista, quando pergunto para a pessoa candidata o plano de carreira, peço para se apresentar e se ela diz: ‘Meu plano é ser diretor em dois anos, ser gerente em dois anos’, dificilmente contrato essa pessoa.
Porque o plano é ser diretor, o que importa é o cargo. Para mim, o cargo é o meio, não o fim.
Tem algum livro/filme que mudou a forma de enxergar a carreira?
O livro Alma Imoral: Traição e Tradição Através dos Tempos, do Nilton Bonder. Não é sobre carreira, é sobre filosofia de vida.
Tem uma frase em que o autor diz: “Às vezes, é necessário fazer o errado para fazer o certo”. Essa é uma frase superpolêmica quando retirada do contexto.
O conceito que está por trás disso é que nós, seres humanos, estamos perseguindo alguns objetivos que são estanques.
Queremos carinho, amor, só que ao longo do tempo vamos criando regras para que isso aconteça, mas essas regras vão ficando envelhecidas.
Alma Imoral é um questionamento sobre: será que aquilo que está lá precisa continuar?
Isso mexeu comigo na vida, e também levo para a empresa, estimulo minha equipe a questionar muito.
Não questionar por questionar, é ter a certeza que está fazendo a coisa certa, para poder melhorar e ter um pouco de inquietude. Esse livro me trouxe esse tipo de pensamento, super-recomendo.
