Foto: Tiago QueirozUm passeio familiar que acontecia religiosamente durante a infância moldou o início da carreira da executiva Fernanda Ribeiro, 38. O pai, serralheiro do setor de aviação, costumava levar ela e as cinco irmãs da periferia da zona sul de São Paulo até o aeroporto para acompanhar o pouso e a decolagem dos aviões. Aquele sobe e desce de aeronaves gigantescas foi crucial para Ribeiro apostar no curso de turismo e trabalhar em grandes companhias aéreas (a extinta Varig e a então TAM). Foi assim que conheceu todos os estados do Brasil.
O que ela não imaginava era que alguns anos depois o sonho da aviação ficaria para trás e daria espaço para ocupar o cargo mais alto em uma empresa do mercado financeiro com escritório situado na Faria Lima, considerado o centro financeiro de São Paulo.
Hoje, ela é CEO da Conta Black, fintech (corporação que oferece serviços financeiros de modo digital) criada por ela e o marido, Sergio All, em 2017, com quase 50 mil clientes e meta de dobrar o número de usuários até o final deste ano.
“Minha mãe sempre foi muito líder. Ela me preparou para liderar”, diz em entrevista ao Estadão, ao relembrar a maneira como observava pessoas comuns com traços de liderança.
Confira trechos da entrevista:
Como foi o início da sua carreira?
A minha carreira começa a partir da realização de um sonho que tem muito a ver com a infância. Meu pai trabalhou na área de aviação. Ele sempre nos levava (Fernanda e as outras 5 irmãs) ao aeroporto para assistir pouso e decolagem de avião, era um passeio. Quando chegou a hora de tomar a decisão da carreira sabia que queria trabalhar na área da aviação.
Não queria ser piloto, comissária, nada disso, queria trabalhar no processo de construção dessa parte lúdica do lazer. Na época da faculdade, vi que turismo era o curso que melhor se encaixava. Sou turismóloga por formação/empreendedora. Gosto de ser multifacetada.
Em que momento da sua vida houve o estalo para liderar?
Sempre gostei de me inspirar nas lideranças. Quando penso na minha carreira como um todo, também tem um aspecto familiar envolvido porque sou a 5ª filha da casa de sete mulheres.
Minha mãe sempre foi muito líder. Ela me preparou para liderar. Brinco com ela que sou o grande projeto dela. Sou uma gravidez inesperada, porque ela engravidou aos 47 anos quando não queria mais ter filhos. Fui um projeto dela porque pude estudar em escola particular, tive acesso a muitas ferramentas que utilizo na minha carreira: inglês, esporte, cultura etc.
Minha mãe atuava na área de saúde, com assistência social. Então, ao mesmo tempo em que ela investia nesse tipo de skill (habilidade) que facilitou a minha carreira, ela também investiu em skills que me ajudaram no desenvolvimento de liderança. Lembro de participar de ações que ela fazia dentro das periferias. Acho que isso também traz um aspecto de liderança.
Imagino que ter um monte de mulher dentro de casa também exigiu uma liderança e minha mãe sempre foi pulso firme.
Você começou trabalhando em companhias aéreas, como a extinta Varig. Como foi essa trajetória?
Comecei na Varig atuando com comercialização de passagens. Depois na área de fidelidade. Na TAM, também trabalhei na área comercial (analista comercial), em seguida fidelidade, qualidade, experiência do cliente e comunicação interna. Quando olho a aviação, é totalmente diferente da entrega do passado. Na época, as pessoas usavam terno para viajar.
Lembro de um dos mandamentos: o espírito de servir. Então, colocar o cliente na frente de tudo, ele tinha que ter uma experiência de viagem mágica, e tudo isso refletia no processo de venda, tinha que ofertar todas as possibilidades. Era uma coisa do cliente como centro, aquele momento teria que ser perfeito.
Você teve alguma inspiração?
Na Varig tive uma líder muito inspiradora. Era uma mulher negra dentro daquele universo. Eu me espelhava naquela figura: ‘putz, é possível.’
Ela era uma uma liderança muito respeitada. Era um nome forte. Alguns aspectos do dia a dia eram muito interessantes. Por exemplo, ela era uma gestora que fazia questão de estar próxima das pessoas e de ouvir. Carrego até os dias de hoje.
Gosto muito de ouvir fornecedor, parceiro, liderado. Se a liderança não cultiva esse exercício de escuta, isso se perde.
Antes de criar a Conta Black, ao lado de seu marido, Sérgio All, você também atuou no empreendedorismo. O que essa imersão te ensinou sobre liderança?
A AfroBusiness é uma associação que com o passar do tempo deu suporte para empreendedores. Então nós apoiávamos esses empreendedores e conectávamos a grandes empresas. Aprendi a buscar uma solução rápida sem tanta dependência se comparado ao mecanismo do mercado corporativo.
O empreendedorismo foi um celeiro de aprendizado e levo para o negócio como um todo da Conta Black, que não deixa de ter clientes que são empreendedores.
Defina seu estilo de liderança.
É um estilo próximo, quero estar perto de todos os meus steakeholders. Mas ao mesmo tempo tenho uma objetividade, que é muito da Fernanda pessoa física, sabe? Não tenho rodeios para falar a mensagem, que precisa chegar rápido, de uma maneira objetiva e que todo mundo consiga entender.
Você tirou sabático de um ano quando trabalhava na TAM. Por que tomou essa decisão?
Foi em um contexto de burnout, em meados de 2012. Tive uma crise de ansiedade nos dias que antecedia uma viagem importante a trabalho, e daí, quando fiquei internada, tomei a decisão. Queria viver uma vida mais tranquila.
Comecei a pensar no que ia fazer depois disso (sabático). Sempre trabalhei em companhia aéreas, realizei o meu sonho nas duas melhores companhias aéreas, e pensei: ‘será que quero ir para uma terceira companhia aérea nesse ritmo doido?’
Entre a decisão e o ano sabático propriamente dito, demorou mais ou menos um ano. Porque começo a fazer uma programação financeira e também um planejamento de networking, ampliar minha rede. A minha expectativa no ano sabático era de aprendizado, descanso e definir qual seria o meu próximo passo.
Ali no finalzinho do ano sabático surge a AfroBusiness. Então, começo a empreender e ter insights do que seria a Conta Black. Foi quando percebemos que esses empreendedores (negros) não tinham acesso a serviços financeiros.
Quando você retornou para o mercado, algo havia mudado em relação à forma em como enxergava o trabalho?
O trabalho era muito incorporado no meu dia a dia e na minha vida. Brinco que tinha o sobrenome trabalho, então era a ‘Fernanda da empresa tal’. A partir do momento que faço o ano sabático, a primeira coisa que queria era ser a Fernanda Ribeiro e não a ‘Fernanda da empresa tal’.
Entrei no período sabático dentro de uma perspectiva de saúde mental. Quando voltei para o trabalho a minha saúde mental e a minha saúde física viraram prioridade.
Então, treino e faço meditação todos os dias. São coisas que coloquei como valores fundamentais para a minha carreira.
Como é ser uma executiva negra na Faria Lima?
Sendo uma mulher negra liderando uma fintech, existem algumas responsabilidades que são boas e ruins. Trabalho muito mais o meu jogo de cintura. Tenho que ter o triplo de inteligência emocional e estar sempre calculando quais são os meus próximos passos.
É uma exigência da Fernanda com a Fernanda que não tinha antes, acho que não é uma cobrança do mercado. É um peso que acabei adquirindo durante o processo.
Na sua visão, qual é o maior desafio que as lideranças enfrentam atualmente?
O maior desafio tem super a ver com trabalhar simultaneamente com diferentes perfis geracionais. A diversidade é um grande diferencial, ajuda na tomada de decisão, mas não olhamos para a diversidade de uma maneira mais profunda. Atuar com um baby boomer e com a geração Z em uma mesma equipe é um desafio gigantesco.
Você comentou em uma entrevista que o seu plano é se aposentar nos próximos sete anos. Historicamente, muitas mulheres executivas vivenciam o auge da carreira após os 35 anos. Ainda assim, o que a motivou?
Foi uma decisão meramente financeira. Quando fiz a programação financeira para o ano sabático, comecei a entender mais sobre finanças e perceber que temos um sistema de aposentadoria falho.
Desde então, comecei a construir financeiramente a minha aposentadoria. Hoje levanto muito essa bandeira. Aos 45, estarei financeiramente aposentada, mas obviamente não vou conseguir parar de trabalhar tão jovem.
Acho que sair de uma rotina como a que tenho, que é frenética, não vou conseguir. Talvez faça um ano sabático de novo, pelo menos, perto dos 45 anos.
Quais são os passos para um funcionário que começa em cargos mais intermediários conseguir chegar a CEO?
A primeira coisa é mapear o ambiente. Converso com pessoas que estão em determinadas posições e querem chegar a CEO; Muitas não têm a visão do ambiente em que elas estão.
Então, elas estão muito mais habituadas a: ‘vou desenvolver essas skills’. Mas não conseguem mapear o ambiente. Será que os tomadores de decisão te enxergam como líder da corporação?
Leia outras entrevistas com executivos
A segunda coisa é construir uma rede de relacionamento, investir bastante nas skills faltantes. Quando temos esses dois passos, conseguimos identificar muitas coisas que estão faltando ali para que a pessoa chegue nesse cargo.
Fazer mentoria é uma boa forma para construir rede de relacionamento. Você vai sentar e ouvir quem errou e quem chegou lá para facilitar as coisas.
Também é preciso ter inteligência emocional, um repertório amplo e entender de tecnologia. Os próximos líderes precisam entender minimamente de tecnologia, não de uma maneira superficial, acho que até mesmo para saber delegar e visualizar as possibilidades de tecnologia no dia a dia.
Já o repertório amplo se constrói com os tipos de livros que lê, a pessoa com quem conversa, a viagem que faz, o quão está aberto ou não para se relacionar com pessoas que estejam fora da sua bolha.
Eu tenho pessoas que são lá do Capão Redondo e tenho pessoas que são bilionárias. É importante construir esse repertório para não viver de achismo, porque o grande erro dos profissionais é viver de achismo.
Os comentários são exclusivos para assinantes do Estadão.
