Foto: Bruno Fenart/ReproduçãoAo longo de quatro anos, Gabriela Fenart, 36, passou por hotéis de luxo em Paris, incluindo o icônico George V, onde era responsável pelo atendimento ao hóspede. Até que em meados de 2014 decidiu fazer uma transição de carreira e entrou no mercado de recrutamento de executivos. Há dez anos, atua como headhunter, selecionando profissionais para posições C-level no setor de tecnologia. Desde então, recrutou talentos para startups que estavam chegando ao Brasil e realocou profissionais para empresas tradicionais.
Ao Estadão, a headhunter contextualiza a migração de profissionais de startups para empresas tradicionais e detalha o perfil de executivos brasileiros que retornam de experiências internacionais. Fenart também compartilha como a experiência na hotelaria a ensinou a lidar com erros e a identificar estrategicamente aqueles que determinadas habilidades.
Ela também revela a característica que considera indispensável em um profissional C-Level: “Quando alguém chega a uma entrevista e não sabe quais foram os principais projetos que executou, o que faz sentido para sua carreira, ou não consegue comunicar isso de forma objetiva, é algo negativo.”
Confira trechos da entrevista:
A experiência no setor de hotelaria de luxo em Paris influenciou de alguma forma a maneira como recruta executivos e executivas para posições C-level?
A experiência que tive na hotelaria me formou como profissional. Tive a sorte de trabalhar em hotéis muito exigentes. Um deles foi o George V, em Paris, que é um hotel-palácio. Lá, aprendi a cometer o menor número de erros possíveis. Inclusive, quando trabalhei na área de reservas comerciais, havia um painel na parede com checklists dos erros cometidos pela equipe.
Naquele contexto, havia uma intolerância a erros, praticamente erro zero. Isso acabou me moldando como profissional.
O trabalho na hotelaria me colocou muito cedo frente a profissionais de altíssimo nível. Quando eu estava no front office, por exemplo, lidava diretamente com esse público.
Gabriela Fenart, fundadora da Level 6, empresa especializada no recrutamento de profissionais para posições C-level
Essa experiência me proporcionou um aprendizado importante: o contato face a face com o cliente traz a necessidade de ter um reflexo rápido. Você não pode dizer ao cliente: “Espera aí, vou pensar e já volto.” É preciso agir no momento, responder rápido e buscar agradá-lo.
Trabalhar na hotelaria também me deu gosto por entender o cliente e saber como agradá-lo. É importante captar o que vai fazer diferença para ele, seja no jeito de falar, na maneira de formular as questões ou na entrega de uma experiência personalizada.
Considerando sua experiência com recrutamento em empresas em fase de crescimento, como você avalia o perfil ideal para um cargo C-level em uma organização de tecnologia em expansão?
Vou dar um exemplo: o cargo de CTO (Chief Technology Officer), ou diretor de Tecnologia. Os principais pontos de um bom CTO podem ser divididos em três pilares.
O primeiro pilar é o técnico. Quando digo técnico, não me refiro apenas ao passado, ao que ele já fez. É lógico que isso importa, mas é essencial observar como ele está se preparando para o futuro, já que o cenário muda rapidamente. Não é só entender o histórico, mas também como ele está enxergando o que vem pela frente.
Gabriela Fenart
O segundo pilar é a liderança. Um bom CTO precisa ter a capacidade de atrair e reter talentos, ser inspirador e atuar como um mentor para sua equipe.
O terceiro pilar, que é mais sutil, gosto de chamar de “tradutor”. É aquele profissional que consegue sentar com o board (conselho de administração), defender suas ideias e traduzir a tecnologia para o negócio. Ele precisa mostrar como as decisões tecnológicas impactam diretamente os resultados da empresa. É um profissional conectado ao negócio, não apenas à tecnologia.
O que não funciona bem é um profissional que seja focado exclusivamente em tecnologia. Cada empresa tem seu próprio modelo de negócio, e é fundamental entender isso com profundidade para alinhar a tecnologia aos resultados esperados.
Isso, na verdade, vale para todas as áreas. Por exemplo, um bom diretor de recursos humanos também precisa compreender para onde a empresa está indo, qual é a estratégia e como alocar suas energias para que esses objetivos se concretizem dentro da área de RH.
Como identifica essas habilidades nos profissionais?
É muito importante entender o que a empresa vai precisar a curto, médio e longo prazo. Por exemplo, no primeiro momento - digamos, no primeiro ano -, qual será a autonomia desse profissional? O que se espera que ele execute? Ele precisará promover uma mudança significativa em determinada área ou apenas dar continuidade a um projeto existente?
O principal objetivo é entender exatamente o que precisa ser feito. A partir disso, vamos ao mercado buscar o perfil que atenda a essa demanda inicial. Como costumo dizer, não existe empresa perfeita, nem candidato perfeito. Existe o profissional certo para a empresa certa naquele momento.
Gabriela Fenart
Muitas vezes, o profissional acaba se adaptando ao segundo momento da empresa. Vamos supor que a companhia esteja no início, investindo recursos na área de tecnologia e com uma equipe pequena, de cerca de 10 profissionais. Será que hoje preciso recrutar alguém que já tenha liderado um time de 100 pessoas? Qual a real necessidade de já ter essa experiência?
O foco deve ser entender o que essa pessoa vai precisar fazer, muito mais do que simplesmente ouvir o cliente dizer: “Quero uma pessoa assim e assado.” Tá bom, mas será que isso é realmente necessário?
Um bom recrutamento envolve alinhar expectativas. A empresa precisa entender quem está contratando, e o candidato precisa compreender onde e como irá atuar. Quando esse alinhamento acontece, normalmente o resultado é positivo.
Em paralelo ao papel de headhunter, você também dá mentoria a profissionais, incluindo brasileiros que estão no exterior e pretendem voltar. Existem algumas mudanças no perfil dos executivos brasileiros que retornam de experiências internacionais?
Em geral, o profissional é motivado a voltar por razões familiares. Ele quer entender como está o mercado no País e como pode se reposicionar. Muitas vezes, esse profissional passou muito tempo fora e não tem informações atualizadas sobre o mercado brasileiro.
O processo de reintrodução ao mercado e o networking são importantes. Muitas posições de liderança exigem que o profissional não apenas traga conhecimento técnico, mas também se conecte com outros profissionais, conheça fornecedores e participe de análise de benchmarks (modelo bem-sucedido de empresa ou produto).
Leia outras entrevistas com headhunters
Primeiro, busco entender quem são as principais pessoas com quem ele deve fazer networking e como iniciar esse processo. Também explico o contexto do mercado brasileiro, converso sobre a realidade salarial e como estão os pacotes de remuneração atualmente. O objetivo é trazer o profissional de volta à realidade brasileira, identificar quais empresas fazem sentido e filtrar as melhores oportunidades.
Além disso, há um desafio cultural. Para quem vem do mercado europeu, há uma adaptação necessária. O mercado europeu é mais formal, enquanto o brasileiro é mais coloquial. Então, ajudar o profissional a se ajustar a esse contexto é um ponto importante.
Quais são as principais diferenças que você nota entre os candidatos que vêm de startups e os que têm experiência em empresas tradicionais?
Vou falar sobre o momento atual. Com o movimento das startups, esse mercado teve um grande auge, realmente bombou e alcançou muito sucesso. Em 2014, meu trabalho era trazer pessoas para trabalharem no universo das startups. Agora, em 2024, vejo o movimento inverso: estou ajudando profissionais de startups a migrarem para o mercado mais tradicional.
O que mudou? O principal fator é a busca por estabilidade. Muitos profissionais fizeram grandes apostas, tanto financeiras quanto em relação ao crescimento das empresas em que trabalhavam. No entanto, muitas startups não cresceram como esperado. Esses profissionais investiram um tempo enorme, com promessas de ações e ganhos futuros, que, em vários casos, não se concretizaram.
Gabriela Fenart
Também percebo uma mudança de visão para o longo prazo. Tenho ouvido cada vez mais relatos do tipo: “Gabriela, quero algo que me permita ficar 10 anos na próxima empresa.” Isso é algo que, há quatro ou cinco anos, raramente escutava. Esse desejo de construir um passo maior na carreira está muito ligado à busca por estabilidade, tanto no mercado quanto na vida pessoal.
Esses profissionais já viveram períodos de turbulência no ambiente das startups e, agora, procuram um mercado mais estável.
Existe alguma habilidade/atributo que as empresas tradicionais estão exigindo dos profissionais que estão vindo de startups?
Em termos de habilidades específicas, acho que existem muitas. As buscas hoje estão muito mais voltadas para o que chamamos de soft skills (habilidades comportamentais). Encontrar pessoas que saibam navegar em diferentes universos, fazer mudanças rápidas e liderar transformações.
Um profissional que vem do universo das startups, em muitos casos, desenvolveu essas competências. Acho que essa é a principal vantagem de alguém que trabalhou nesse ambiente.
Eles geralmente passam por situações como: “Recebemos um investimento, agora vamos crescer rápido!” Depois, o investimento está acabando, o capital está quase no fim, você precisa mudar o rumo e ajustar estratégias. Às vezes, é necessário fazer um pivot total (mudar a direção do negócio), outras vezes, você consegue avançar.
Por incrível que pareça, mesmo quando a situação chega ao limite, o aprendizado é enorme. Trabalhar nesse tipo de estresse frequente traz muita resiliência.
Existem cursos de educação continuada que oferecem um diferencial para o profissional capaz de se destacar durante um processo de recrutamento?
Hoje tudo que está ligado à inteligência artificial é válido aprender. Saber usar ferramentas, como o ChatGPT, é algo que já é demandado no mercado de trabalho.
Acredito que, em termos de aprendizado, depende muito do que a pessoa quer para sua carreira. Às vezes, essas competências podem ser adquiridas de outras formas, com a prática no trabalho ou com cursos complementares mais direcionados.
O que é inegável é que aprender sobre inteligência artificial é algo que todos deveriam estar fazendo.
O mais importante é a história que o profissional construiu ao longo da carreira. Por exemplo, se ele tem uma trajetória sólida, dedicou tempo e esforço para construir projetos relevantes em empresas, isso é muito mais valioso na hora de indicá-lo para uma posição.
Gabriela Fenart
É claro que uma formação, como um MBA, tem o seu valor, mas a experiência prática, a história que o profissional carrega e o impacto que ele causou no mercado são mais importantes.
Há algum comportamento ou a ausência de habilidades que sejam particularmente relevantes durante a seleção para posições C-level?
O principal ponto é saber contar a própria história.
Se um profissional em uma entrevista para um cargo C-level não consegue transmitir, em poucas palavras, os principais projetos que realizou ou responder a perguntas básicas, como: “Ao entrar em uma nova empresa, quais seriam suas prioridades?” ou “Como você enxerga a inovação no seu trabalho?”, isso pode ser um problema.
Quando alguém chega para uma entrevista e não sabe quais foram os principais projetos que executou, o que faz sentido para sua carreira como próximo passo, ou não consegue comunicar isso de forma objetiva, é algo negativo.
Gabriela Fenart
Isso não significa que a pessoa precise ser carismática ou extrovertida. Mas ela precisa ser objetiva e saber transmitir as informações de maneira direta e clara. Pessoalmente, valorizo muito quando faço uma pergunta e a resposta da pessoa candidata é linear. Para um profissional de C-level, acredito que isso é uma característica essencial.
Qual o seu conselho para profissionais que desejam ocupar cargos C-level na área de tecnologia?
O meu conselho é buscar com intencionalidade. Se você vai jantar com alguém que conheceu pelo LinkedIn ou tomar um café com um antigo chefe, faça isso de forma intencional. Durante a conversa, pergunte: “Você conhece alguém mais com quem eu possa conversar? Sabe de alguma posição aberta onde eu poderia me encaixar?”
Acho que é importante fazer isso com muita informação, sem perder de vista o objetivo do processo. Se você não agir de maneira estratégica, ao fazer uma rodada, por exemplo, conversando com todo mundo que conhece, acaba não obtendo um resultado no final.
E aí, você tem que recomeçar. Esse é um momento difícil, como quando você pensa: “Faz dois meses que estou conversando com muitas pessoas e ainda não consegui nada.” Portanto, desde o primeiro momento, seja com um processo dentro ou fora do Brasil, é fundamental agir com intencionalidade.
Os comentários são exclusivos para assinantes do Estadão.
