Foto: Tiago Queiroz; Artes/EstadãoNatural de Itu, interior de São Paulo, Rubens Stuque, 29, é um jovem executivo que acumula feitos na carreira. Com estilo acelerado no modo de falar, diz nunca ter podado o jeito de ser. A primeira experiência no empreendedorismo foi na lanchonete que o pai mantinha na cidade natal. Durante a faculdade de engenharia civil, enveredou no mundo dos negócios. Em 2020, juntou-se ao sócio Mateus Ferrareto para lançar a Eco Flame, especializada em mobiliário para área externa. Em fevereiro deste ano, investiu novamente em móveis, com a abertura da startup Sofá na Caixa na qual é CEO. O móvel vem compactado numa caixa para facilitar o transporte e se expande quando é retirado dela.
Seguindo as tendências da geração Z, Rubens mudou a forma de pensar várias vezes, especialmente em relação ao modelo de trabalho. “Minha mentalidade antes era presencial, mas hoje vejo que não é mais uma opção. Se você quer trabalhar com os melhores talentos da geração, tem que oferecer home office ou híbrido”, afirma em entrevista ao Estadão para a série Lideranças da Geração Z.
Confira outras entrevistas da série Líderes da Geração Z
No dia a dia, o executivo gosta de buscar talentos no LinkedIn por conta própria e evita contratar profissionais workaholics, embora ele mesmo trabalhe cerca de 15 horas por dia.
“Uma pessoa workaholic começa a ser um navio em uma tempestade infinita, não existe comunicação. Não dá para cruzar continentes com navios assim”, comenta.
Embora concorde com algumas características atribuídas à geração Z, Rubens acredita que não se pode generalizar. Para ele, jovens sem acesso a certos serviços se destacam mais no mercado. Já aqueles com mais oportunidades não conseguem desempenho tão bom em algumas posições das empresas.
“A plasticidade de quem passou por dificuldades é um terreno fértil para quem quer produzir”, avalia.
Confira trechos da entrevista:
Como o fato de ser uma pessoa da geração Z influencia o seu estilo de liderança?
Influencia totalmente. Meu estilo de liderança é muito mais embasado na coletividade, do tipo “vamos conseguir fazer juntos” e menos hierarquia. O ambiente é fundamental.
Um local sadio gera coisas fenomenais. Se as pessoas notam que o local não é tão bom, elas vão embora.
Rubens Stuque, CEO da startup Sofá na Caixa
Tive alguns clientes e chefes que me ensinaram a ter autonomia, isso me modelou no dia a dia. O “como” não é importante. Por exemplo, precisamos desenvolver um canal de vendas. Como vai fazer? Não me interessa. Deixo a pessoa livre.
No meu estilo de liderança, é muita lateralidade (conceito de colaboração sem autoridade formal) e o ambiente é o principal ponto.
Minha mentalidade antes era muito presencial, mas hoje vejo que não é mais uma opção. Se você quer trabalhar com os melhores talentos da geração, tem que oferecer home office ou híbrido.
Rubens Stuque, CEO da Sofá na Caixa
Aqui o modelo é híbrido, mas o diretor de cada área define o dia em que deseja vir ao escritório. Entendemos que as pessoas performam mais em formatos diferentes. Então, quem sou eu para dizer se é home office ou presencial se o pessoal está entregando bem?
Tento olhar ao máximo a autenticidade das pessoas. Quando ela não perde, vai para onde quiser.
Como identifica a autenticidade nas pessoas?
Gosto de fazer o papel de headhunter. Sempre entro no LinkedIn e dou uma olhada. Por lá, vou caçando pessoas e chamando para trabalhar. Na maioria das vezes, são conversas informais.
Busco pessoas que queiram se mostrar do jeito que são. Pode até ser errado, mas observo muito o nível de emoção que as pessoas vivem no projeto. Então, vejo o nível de comprometimento com os resultados olhando para as emoções. Sou completamente fora da razão.
Nosso código de cultura é brilho no olho e aprendizado constante.
Não significa fazer vários cursos. Na verdade, é aquela pessoa que chega no trabalho e fala entusiasmada sobre assuntos aleatórios. Notamos essa característica muito mais em diretores, eles se alimentam de conteúdos em que nem reparam.
Tenho um amigo que me dizia que não precisava estar com as melhores pessoas nos projetos, mas sim estar com as pessoas que acham que esse é o melhor projeto. Quem não acha que é o melhor projeto, realmente empaca, não acha solução e podem rolar conflitos.
Rubens Stuque
Já fizemos uma estratégia de pagar um salário para a pessoa ir para casa pensar se esse é mesmo o projeto certo para ela. Fizemos isso duas vezes com diretores. As pessoas voltaram.
Existe uma percepção de que a geração Z tem preguiça de trabalhar, dificuldade de se relacionar no trabalho e rompe hierarquias. Você considera essas avaliações justas?
Sim, mas depende da pessoa. Aqui já tentamos deixar baixo o ponto da hierarquia para não correr o risco de um top-down (decisões do topo), você sente que, se isso acontecer (modelos hierarquizados), já tem um confronto com a geração Z.
Aqui não tem hierarquia, o foco é performance e o resultado em si.
Rubens Stuque
Conversamos muito mais com pessoas da geração Z sobre algo que não querem fazer ou não concordam. Em outras gerações, você dá o plano e é isso, não tem discussão.
Em contrapartida, você tem o histórico de vida das pessoas. Não dá para falar que todas os jovens da geração Z são assim. Acredito que somos feitos de traumas e de vivências na infância. Nosso sentimento de tudo que passamos modela completamente o nosso senso de tomada de decisão.
Não consigo crer que as pessoas da nossa geração que foram beneficiadas com ótimas escolas e base familiar vão conseguir performar em excelentes cadeiras.
Rubens Stuque
Por isso, estimulo ao máximo pessoas que se ferraram a vida inteira e que não têm uma base equilibrada. Estimulo ao máximo. É muito visível para mim que essas pessoas têm mais vontade no trabalho e se destacam mais.
O que vejo é: a plasticidade de quem se ferrou na vida é um terreno fértil para quem quer produzir.
O Estadão pediu para Rubens Stuque responder a algumas perguntas usando apenas emojis. Veja como ele reagiu a cada uma delas no quadro abaixo:
Durante um processo seletivo, o que pode te levar a desistir de uma contratação?
Minha esposa tem a cabeça CLT. Ela diz que o projeto dela não precisa dar certo para ela ser feliz. Quando ela me vê enlouquecendo com projetos, me alerta. É meu pêndulo.
Antes pensava que quem não desejava um crescimento abundante ou não vivia em uma corrida frenética de trabalhar 18 horas por dia não era a pessoa certa para estar na empresa. Hoje percebo que essas pessoas são fundamentais.
Uma pessoa workaholic (viciada em trabalhar) começa a ser um tipo de navio em uma tempestade infinita, não existe comunicação. Não dá para cruzar continentes com navios assim.
Rubens Stuque
Hoje nas contratações pergunto: “Você tem um plano ou quer criar com a gente? Se você não tiver, criamos juntos”. O plano não precisa ser duradouro. Os casos que mais deram certo eram de pessoas que planejavam ir para outro emprego após passar aqui.
Os profissionais que trabalharam aqui e fizeram isso desconstruíram essa ideia. O que a pessoa não pode ter é não ter um plano. Seja ele qual for.
Teve alguma experiência que o fez virar a chave sobre esse aspecto workaholic?
Sim, várias. Tivemos casos de diretores que viraram outras pessoas e perderam até casamento. Isso impacta na vida das pessoas e aconteceram umas três demissões por causa disso.
O que existe é: até onde dá para ir, o que conseguimos fazer e onde queremos chegar.
Você costuma trabalhar quantas horas por dia?
Varia muito. Às vezes, 15 horas, por aí. Até fiz um combinado em casa que vou seguir mais um ano e meio nesse ritmo. Já sou acelerado naturalmente. Não tenho agenda do dia, só da semana. Meu sócio, por outro lado, é superorganizado.
Tenho 30 reuniões por dia. Marco as reuniões da semana e passo um tempo aberto para ir encaixando. É um pouco doentio, mas sinto a produtividade semanal.
Já que evita contratar pessoas com perfil mais workaholic, utiliza algum método para que as equipes não pensem que elas também precisam trabalhar dessa forma?
O comprometimento com o resultado me faz trabalhar essa quantidade de horas. Se estivesse tendo resultados com menos horas trabalhadas, eu ia parar, mas o comprometimento com o resultado é o que me faz trabalhar. Não é ganância nem ambição.
Do mesmo jeito que é para mais, também é para menos. Tenho gestores que me respondem quando querem e performam muito bem. O que importa é a entrega e seguir os combinados.
Confira o vídeo e descubra se Rubens Stuque realmente acha que a geração Z é preguiçosa.
Hoje, como faz para equilibrar vida pessoal e profissional?
Eu valorizo muito minha família, mas sei que poderia ser melhor em equilibrar tudo. Moro no interior (Itu) e venho para a cidade (São Paulo) algumas vezes por semana para trabalhar. Isso me permite passar mais tempo em casa. Todo dia, trabalho cerca de duas horas e meia em home office para ficar mais com minha esposa e meu filho.
Você tem algum hobby?
Antigamente, tinha hobbies como jogar tênis, natação e academia, mas há uns três anos parei.
Tem um vídeo do G4 Educação (escola de empreendedorismo) que é bizarro, acho que um dia vou falar sobre isso em um podcast. “Para ter performance, você precisa correr 20 km todo dia, meditar e comer bem”. E aí, no vídeo eles falam: “meu irmão, meditação é o caramba. Você come donuts, você se f*de e trabalha 18 horas para ter resultado.” Hoje, se eu falar que não é isso, vou estar sendo muito hipócrita.
Não tem como fugir: passar uma hora e meia na academia significa uma hora e meia a menos que poderia estar produzindo e gerando os resultados de que preciso atualmente. Até acho que isso é maluquice, mas não consigo encaixar.
Como manter a sinergia geracional nas equipes?
Incentivamos os líderes da empresa a contratarem pessoas mais jovens que fossem caras. O inverso também funcionou.
Temos pessoas mais velhas, de 60 anos, que agregam valor ao time. O importante é a cultura de aprendizado constante e o brilho nos olhos, não a idade. Sem deixar de lado a autenticidade.
Qual a característica primordial de uma liderança da geração Z?
Enxergar pessoas melhores que elas e formar um time com essas pessoas. Tem que jogar o ego lá embaixo. Esse é o valor.
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