A humanidade passou milênios confinada ao limbo terreno das reuniões.
Os antigos egípcios, só para citar um pequeno subconjunto da humanidade, tinham vários hieróglifos para comunicar o conceito de “conselho”. A partir daí, podemos inferir que pelo menos alguns deles passaram um bom tempo reunidos em grupos para fins de consulta – e um conselho sem reuniões é um rodeio sem touros: só um bando de palhaços sentados.
Quatro mil anos depois, a reunião do conselho evoluiu para infinitas possibilidades. E quando uma pandemia global excluiu todas as congregações presenciais, exceto as mais essenciais, os humanos inventaram novos métodos de reuniões, tão incapazes de resistir à sua atração quanto as ondas desenhadas pela lua que se entregam ao ataque dos litorais.
As reuniões passaram para o digital e poucas se deram sem atrasos. Mas pareciam ser suficientes – e talvez até tenham colocado a nação num trem rumo à glória de um aumento coletivo de 5% na produtividade.
Ainda assim, algumas pessoas acharam que as novas normas eram problemáticas. Não basta ver ou ouvir os colegas, sustentam esses indivíduos – principalmente da classe gerencial. É preciso estar perto para teoricamente (mas raramente ou, na verdade, nunca) tocá-los. Somente quando os funcionários tiverem repovoado suas mesas, a indomável magia das reuniões – o frisson gerando aprendizados inesperados, amizades de décadas e/ou processos judiciais – voltará a cintilar no local de trabalho.
Hoje as empresas estão celebrando a diminuição da intensidade da ameaça pandêmica, encorajando os funcionários a regressarem aos escritórios. Retroativamente, as interações remotas foram consideradas pouco propícias aos negócios dos negócios.
O que perdemos quando não nos encontramos pessoalmente, além daquilo que os entusiastas do escritório identificam como “falta alguma coisa”?
Devemos voltar a esse ponto mais tarde? Adoraríamos voltar, é claro. Nada mais reconfortante que prometer voltar a algum ponto mais tarde. Mas o assunto se encerra por aqui. Neste documento, que será disponibilizado para que todos possam ler individualmente, tentaremos entender por que existem reuniões no local de trabalho – e identificar o que, supostamente, está faltando.
O dia inteiro no gabinete
Houve um momento, séculos atrás, em que pequenas reuniões no local de trabalho economizavam tempo, em vez de apenas ocupá-lo. O ano era 1791. O presidente George Washington estava no cargo havia dois anos e meio, e a cidade de Filadélfia tinha ficado um pouco mais tempo do que isto sem ver um bando de seus cidadãos atacando violentamente uma mulher idosa na rua por ser, supostamente, uma bruxa. (Já haviam se passado quatro anos desde a última vez).
Na época, a residência presidencial ficava na Filadélfia, então capital temporária, e foi lá (a poucos quarteirões de onde os vizinhos da mulher idosa haviam cortado sua cabeça sob acusações de feitiçaria) que, apesar de anos de esforços para evitá-lo, Washington enfim convocou um grupo de quatro funcionários ao mesmo tempo.
Lindsay Chervinsky, historiadora presidencial e autora do livro The Cabinet: George Washington and the Creation of an American Institution [O Gabinete: George Washington e a criação de uma instituição americana], levantou a hipótese de que Washington evitara as reuniões no início de seu mandato porque se preocupava com possíveis “comparações com o Gabinete britânico – uma vez que os americanos odiavam o Gabinete britânico”.
Os americanos, disse Chervinsky, culpavam o Gabinete britânico pela Guerra Revolucionária. A Convenção Constitucional rejeitou totalmente as propostas para a criação de um órgão semelhante no governo americano. O presidente era mais do que encorajado a consultar conselheiros – mas individualmente.
Por mais de dois anos, Washington ouviu bocados de conselhos dos chefes dos departamentos executivos, conversando com eles frente a frente ou por meio de cartas que iam, vinham e voltavam.
A convocação de reuniões “que poderiam ser resolvidas com um e-mail” é uma constante no lamento dos funcionários de escritório modernos. A tradição do gabinete presidencial, por sua vez, cresceu a partir de cartas que deveriam ter sido reuniões.
“O Gabinete foi criado exatamente por isso”, disse Alexis Coe, historiadora presidencial e autora de You Never Forget Your First [algo como “Você nunca se esquece do primeiro”, em tradução livre], uma biografia de Washington. “Washington simplesmente não conseguia acompanhar as correspondências com todo mundo. As cartas o deixavam louco”. Cada carta enviada pelo presidente precisava ser escrita à mão e, em seguida, copiada para os registros presidenciais. Quando um correspondente levantava uma nova questão, muitas vezes era necessário voltar a recorrer a um conselheiro que ele já havia consultado. “Era simplesmente demais”, disse Coe.
A solução de Washington foi que todos deliberassem em seu escritório: uma sala de 4,5 x 7 metros abarrotada de móveis que ficavam ainda mais sufocantes nos meses quentes.
Sob a silenciosa liderança do presidente, as reuniões eram uma arena para os debates entre seus conselheiros. “A expectativa era que Jefferson e Hamilton destruíssem um ao outro”, disse Coe. “Que eles se matassem. E Washington achava que tudo isso era produtivo, porque ele ficava lá, sentado, permitindo que tudo acontecesse”.
Embora muitas vezes contenciosas e frustrantes para os poucos presentes, as reuniões agilizaram a criação de um novo governo – e, ao contrário dos amontoados inúteis e recorrentes que hoje incham tantos calendários de escritórios, pelo menos eram imbuídas da urgência de um agendamento ad hoc.
Quem precisa de reunião?
Dá para ver como um grupo de indivíduos erguendo a arquitetura literal e figurativa de um novo governo, sem o uso de telefones nem computadores, podia se beneficiar das reuniões presenciais para resolver as coisas. Mas por que as agendas de todas as outras pessoas ainda estão cheias de reuniões?
Caitlin Rosenthal, historiadora da Universidade da Califórnia, Berkeley, relaciona a propagação do incêndio das reuniões corporativas modernas a duas faíscas da era da Revolução Industrial: o agigantamento das grandes empresas e a teoria, um tanto tardia, de que os funcionários são pessoas.
“É um período que se pode descrever como a transição das oficinas para as fábricas”, disse Rosenthal, que já trabalhou como consultora na McKinsey & Co., onde, segundo ela, participou de “um monte” de reuniões.
Uma oficina de fabricação de calçados, com um punhado de trabalhadores, não precisava de muita comunicação interna, disse Rosenthal. Mas uma fábrica de calçados implementando máquinas para aumentar o volume de produção podia ter uma mão de obra de centenas de operários e funcionar por meio de grandes canais de distribuição, como ferrovias, o que complicava a logística de entrega.
“De repente, você precisa de estruturas de relatórios formalizadas, onde as pessoas possam compartilhar informações de maneiras formalizadas. E as reuniões vêm junto com tudo isso”, disse Rosenthal.
No mesmo período, muitas das maiores empresas estavam remodelando suas estruturas. Havia “mais corporações”, disse Rosenthal, “mais sociedades anônimas, especificamente. E estas deram origem a assembleias de acionistas ou reuniões do conselho de diretores”. As reuniões anuais serviam como fóruns de análise – e muitas vezes forneciam oportunidades para planejar a expansão.
Mas um negócio em expansão não significa necessariamente um local de trabalho satisfeito. Em algumas fábricas da Nova Inglaterra, os operários pediam demissão com tanta velocidade que ameaçavam interromper totalmente a produção – se, por exemplo, uma empresa não conseguisse juntar pessoal suficiente para operar determinada máquina. “Fugiu” era a explicação para as saídas de funcionários que muitas vezes se registrava nos livros contábeis das empresas.
A rotação frequente custava caro: as empresas precisavam de uma ferramenta para garantir que os trabalhadores a cujo treinamento haviam dedicado tempo e esforço continuassem trabalhando. (Grandes empresas do sul contornaram o problema explorando trabalhadores escravos que não podiam pedir demissão).
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Aí entram os recursos humanos.
As pessoas muitas vezes interpretam mal o que essas duas palavras significam em relação uma à outra. Nenhuma parte da expressão tinha a intenção de descrever os recursos disponibilizados aos humanos por seu empregador. Ao contrário, os humanos a que se refere são os próprios recursos, ou pelo menos alguns dos recursos – os recursos humanos – de uma determinada organização.
Para Rosenthal, o desenvolvimento de tais departamentos representa “a evolução do pensamento gerencial”. Embora a industrialização permitisse às empresas extrair mais valor mais rapidamente dos esforços dos trabalhadores, os gerentes costumavam ver os funcionários quase “como se fossem máquinas, como se você pensasse só em termos de entradas e saídas”, disse ela. Humanos tratados como máquinas estavam e estão sujeitos ao descontentamento. Os gerentes precisavam desenvolver um método para recalibrar suas relações com os subordinados.
Uma ideia: lembrar o aniversário de todo mundo.
“O RH curte muito os aniversários”, disse Rosenthal. Um documento de 1951 que ela encontrou enquanto pesquisava a história dos departamentos de recursos humanos aconselhava o fornecimento de um “cheque de almoço de aniversário” para os trabalhadores como uma maneira de “curar doenças organizacionais”.
Outra coisa que os humanos adoram, além de seus próprios aniversários: o reconhecimento dos outros humanos. As reuniões proporcionam oportunidades para que os colaboradores sejam consultados perante terceiros, para que tenham sua presença expressamente solicitada e sejam convidados para outras reuniões.
O que fazer quando você tem uma reunião?
É claro que nem todas as reuniões são planejadas para manipular as pessoas e levá-las a acreditar que são membros valiosos de uma irmandade no local de trabalho. Às vezes, simplesmente acontece de ser necessário decidir o tema da festa de fim de ano, ou comunicar à equipe as novas políticas de armazenamento, ou resolver conflitos de programação entre os esportes da primavera – e aí alguém decide, talvez até corretamente, que uma discussão pessoal será a maneira mais eficiente de fazer tudo isso.
Nem toda comunicação verbal sobre trabalho entre colegas constitui uma reunião; outras formas de interação incluem conversas improvisadas, discursos preparados e divergências que se transformam em discussões gritantes na frente de todo o escritório.
Mas algumas das piores reuniões nascem das melhores intenções. Em seu superlativo tratado de 1976 sobre comunicação eficaz no local de trabalho, How to Run a Meeting [Como conduzir uma reunião], o autor britânico Antony Jay adverte contra riscos como relutar em excluir alguém de uma discussão e esperar que todos cheguem antes de entrar no assunto. (“Só existe uma maneira de garantir que uma reunião comece na hora certa: começar na hora certa”, escreveu Jay).
Em detalhes maníacos, Jay descreveu o que ao leitor parece algo como umas 500 mil combinações possíveis de tipo de reunião, objetivos, táticas de liderança, estruturas de discussão, arranjos de assentos e assim por diante, o que deixa a arquitetura das reuniões hipotéticas – cujos caminhos levam, inevitavelmente, à produtividade – cada vez mais parecida com algo saído de uma litografia de Escher. No entanto, Jay não é, por princípio, pró-reunião. Uma reunião só deve ser realizada, escreveu ele, se as consequências de não a realizar forem suficientemente graves.
Tsedal Neeley, professora de administração de empresas da Harvard Business School, atribui o excesso de reuniões modernas à ideia de que a melhor maneira de se comunicar é verbalmente.
“Todas essas reuniões”, disse ela, “sou capaz de apostar com você: 50% de todas essas reuniões poderiam ser canceladas se as pessoas tivessem coragem”.
Para selecionar um formato de comunicação, Neeley aconselha pensar em dois critérios. Primeiro: todas as partes devem estar presentes ao mesmo tempo, no mesmo espaço para trocar as informações? Segundo: as informações serão mais bem compreendidas por meio de “mídia enxuta” (que é baseada em texto) ou “mídia rica” (que inclui contexto não verbal)?
Os aplicativos de mensagens instantâneas, disse Neeley, são “síncronos” (projetados para participação simultânea) e “enxutos” (baseados principalmente em texto), o que os torna ideais para uma coordenação simples. Quer sejam presenciais ou por chat de vídeo, disse ela, as reuniões são síncronas e ricas – ideais para tarefas que envolvem coordenação e negociação complexas.
Resumindo, uma reunião pode ser boa – mas só se for preciso fazer uma reunião.
As reuniões consultivas devem ser pequenas, disse Neeley – não mais do que seis pessoas, para reduzir o risco de “vadiagem social”, na qual as pessoas comparecem, mas não participam da reunião.
Quanto a quem convidar: “Você precisa de uma mistura de introvertidos e extrovertidos”, disse ela. “O conceito de introversão e extroversão não é apenas se as pessoas falam mais ou menos. É como elas processam informações e ideias”.
Os caras do Google Meet marcam um Google Meet
Em meados de fevereiro de 2020, os engenheiros que trabalhavam no aplicativo de videoconferência do Google, o Google Meet, começaram a receber alertas de que os servidores na Ásia estavam enfrentando altos volumes de tráfego em seu produto – volumes tão altos que, se não fossem controlados, ameaçavam exceder a capacidade do servidor. Pouco depois, o padrão se repetiu – desta vez com o tráfego disparando na Itália. Para lidar com o que se tornara um “risco de capacidade global”, o Google montou uma equipe de resposta a incidentes com dois grupos de líderes em fusos horários diferentes, garantindo que o trabalho pudesse continuar 24 horas por dia.
“A videochamada virou um serviço essencial da noite para o dia”, disse Sanaz Ahari, diretora sênior de produtos para produtos de comunicação do Google no Workspace e no Android.
Os funcionários do Google trabalharam arduamente para evitar interrupções e, ao mesmo tempo, aumentar a capacidade de carga dos servidores nos 23 data centers internacionais da empresa e expandir o acesso ao Google Meet (até então um serviço pago) para qualquer pessoa com uma conta gratuita do Gmail – mais de 1,5 bilhão de usuários.
E havia outro obstáculo aos esforços para garantir o funcionamento das videoconferências que ajudariam os usuários do Google a trabalhar em casa: “Tudo isso aconteceu com os próprios membros da equipe que estavam pensando: ‘Meu Deus, tenho que trabalhar remoto e tenho que lidar com meus filhos agora que estamos todos em casa juntos’”, disse Ahari.
De acordo com a empresa, entre janeiro e março, o pico de uso diário do Meet aumentou 30 vezes. De março de 2020 a março de 2021, as pessoas participaram de mais de 6 bilhões de reuniões usando o Google Meet. Durante um pico de verão, os usuários gastaram um total de 7,5 bilhões de minutos no Meet todos os dias.
Se a súbita proliferação de videoconferências remotas surgia de uma tentativa de continuar os negócios como de costume, a mudança teve efeitos imprevisíveis nas vidas dos indivíduos.
Coe, a biógrafa presidencial, já trabalhava em casa antes da pandemia. Em 2020, disse ela, muitas reuniões que seriam agendadas um ano antes foram substituídas por chats de vídeo.
Rosenthal, a professora de história, descobriu que, com o desafio de cuidar das crianças durante a pandemia, ela disse não a mais reuniões. Ela não tinha outra escolha. “E muitas dessas coisas não eram nem necessárias”.
No Google, disse Ahari – “ouvi a mesma coisa de nossos clientes, mas também observei com os meus próprios olhos, dentro do Google” – ocorreu o que ela chamou de uma generalizada “adoção orgânica de etiqueta” nas reuniões, particularmente ligada ao recurso “levantar a mão” no Google Meet, que os participantes podem usar para sinalizar a vontade de dizer alguma coisa.
“Esta é a beleza do negócio – todo mundo é um tijolinho”, disse Ahari. “Todo mundo contribui e existe uma maneira de contribuir, esteja você na sua sala de estar ou no seu escritório. Um tijolinho é um tijolinho, independentemente do seu fuso horário, independentemente da sua localização. E isso é muito bom do ponto de vista da participação equitativa” (Deve-se notar que a preponderância de participantes apenas por áudio pode fazer com que a exibição dos blocos de vídeo se assemelhe a um sorriso desdentado).
Agora que a equipe de design está focada em refinar o aplicativo para um ambiente de trabalho pós-pandemia, Ahari disse. Eles querem preservar muitos dos elementos que fizeram o Google Meet parecer diferente das tradicionais reuniões presenciais, como o “levantar a mão”, as “enquetes” e o recurso de bate-papo na reunião.
“Você não pode simplesmente voltar ao jeito como eram as reuniões pré-pandêmicas, é o que estamos percebendo”, disse ela.
Seria como se reunir feito animais num curral.
Perdido ou ausente?
Kristin Arnold, que descreve sua vocação como “facilitadora de reuniões de alto risco” – seu site lista a Raytheon Technologies e a General Mills entre os clientes – ouviu anos de reclamações: as reuniões “são uma perda de tempo” e muitos participantes “não sabem por que estão lá”. Se todos se ressentem das reuniões ruins, por que as reuniões ruins continuam acontecendo?
A resposta óbvia, de acordo com Arnold, é que muitas pessoas não sabem como criar uma reunião que não seja ruim.
Só porque você teve de sofrer com essas reuniões, disse ela, “não significa necessariamente que você sabe como conduzir uma reunião”.
A especificidade, aconselhou Arnold, melhora as reuniões e transforma os líderes: de anfitriões desorientados em guias lúcidos e vorazes. Em vez de convidar as pessoas para uma reunião para discutir as políticas de retorno ao escritório, disse ela, “fale assim: ‘Vamos conversar sobre como garantir que as pessoas que ainda estão trabalhando em casa se sintam conectadas ao escritório. Venham preparados com suas ideias’”.
Na experiência de Rosenthal, as reuniões não são necessariamente armadilhas para atrair os funcionários para a complacência e, ao mesmo tempo, permitir que os gerentes pareçam ocupados. Uma reunião pode ser útil ou até boa se atender a estes três critérios: “Você sabe o que vai fazer nela”, disse Rosenthal. “Você faz o que tinha planejado. E, no final, alguém diz: ‘OK, todos nós vamos fazer essas coisas daqui para frente’”.
Se você tem que fazer uma reunião, faça desse jeito. Com o mínimo de pessoas possível. /Tradução de Renato Prelorentzou.
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