Estacionado do lado de fora das portas da frente de um belo prédio de tijolos da década de 1920 em um subúrbio parisiense está um Renault 5 amarelo brilhante, um novo veículo elétrico apresentado pela montadora francesa em fevereiro. Esse lugar invejável lhe foi permitido porque pertence a Luca de Meo, o chefe da empresa, cujos altos funcionários ocupam o prédio.
Meo trouxe uma confiança renovada à Renault desde que assumiu o cargo de executivo-chefe há quatro anos. Ele deu uma guinada nos negócios e os preparou para enfrentar as montadoras chinesas que estão querendo se expandir no mercado europeu.
Quando Meo assumiu o comando da Renault em 2020, a situação era “desanimadora”, diz David Lesne, do banco UBS. A empresa vendeu 2,9 milhões de carros naquele ano, ante 3,7 milhões em 2017, e teve um prejuízo líquido de € 8 bilhões (US$ 8,7 bilhões). As dívidas estavam aumentando. Oscilações em sua aliança com a Nissan, uma montadora japonesa, e uma tentativa abortada de fusão com a Fiat Chrysler, uma ítalo-americana, deixaram a empresa em um estado lastimável.
Desde então, Meo vem conduzindo a Renault em uma reestruturação brutal. Ele cortou custos e está reduzindo a capacidade de cerca de 4 milhões de veículos em 2019 para uma meta de 3,1 milhões em 2025. As vendas caíram em sua gestão, para 2,2 milhões de veículos no ano passado, mas os lucros aumentaram. No ano passado, a Renault obteve um lucro líquido de € 2,3 bilhões.
A empresa vem tirando lições da Dacia, sua submarca sediada na Romênia, que fabrica veículos baratos com margens que superam em muito as das montadoras alemãs premium. As medidas de economia de custos da Dacia vão desde a padronização de motores e outras peças até o desligamento das luzes nas estações de sua linha de produção, operadas apenas por robôs.
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Para melhorar o foco, Meo reorganizou a Renault em três partes: Ampere, uma divisão de veículos elétricos e software; Power, um negócio ligado de motores de combustão interna (ICE); e Horse, que continuará a desenvolver ICEs em parceria com a Geely, uma montadora chinesa; e a Aramco, a gigante estatal de petróleo da Arábia Saudita. (Um plano para desmembrar a Ampere foi abandonado em janeiro, depois que o crescimento começou a desacelerar no mercado de veículos elétricos da Europa).
Ao contrário de muitos de seus rivais, a Renault está disposta a admitir que não pode fazer tudo sozinha. Fabricantes de automóveis como a Volkswagen mantiveram o desenvolvimento de software em sua maior parte internamente, com resultados decepcionantes. A Renault, por outro lado, formou parcerias com empresas como a Google, uma gigante do software, e a Qualcomm, uma fabricante de chips, o que manteve os custos baixos sem ceder muito controle a terceiros.
Stephen Reitman, da Bernstein, uma corretora, descreve a Renault como um jogador de cartas que não recebeu a mão mais forte, mas que está aproveitando cada ponto dela. Sua reviravolta a posicionou bem para enfrentar as montadoras chinesas que estão começando a exportar veículos elétricos baratos para a Europa, apesar de sua mão de obra francesa ser mais cara.
Quando o Renault 5 for colocado à venda no final deste ano, seu preço inicial será de € 25 mil, o que o torna competitivo em relação às importações chinesas. O Twingo, um veículo elétrico menor que a Renault planeja lançar em 2025, será vendido por menos de € 20 mil.
Tudo isso pode explicar por que Meo parece não se incomodar com a ameaça das montadoras chinesas. Elas “não são imbatíveis”, diz ele, acrescentando que “não é hora de entrar em pânico”. A montadora fez uma parceria com uma empresa de engenharia chinesa para desenvolver o novo Twingo. Ela espera replicar o dinamismo das montadoras chinesas, reduzindo o tempo de desenvolvimento de novos modelos. As tarifas sobre os veículos elétricos chineses impostas a partir de julho darão algum tempo a montadoras como a Renault. Ela não pretende desperdiçá-lo.
Muita coisa ainda pode dar errado para a Renault. Um plano para que a Horse venda motores a outras montadoras depende de encontrar clientes dispostos a desistir de fabricar seus próprios motores de combustão interna. Até o momento, poucos parecem interessados em fazer isso. A esperança de reduzir em 40% os custos de fabricação da próxima geração de veículos elétricos da Renault dependerá, em grande parte, do fato de as baterias ficarem mais baratas e mais densas em termos de energia. Isso, observa Lesne, do UBS, está nas mãos dos fornecedores de baterias e, em grande parte, fora do controle da montadora.
Outra preocupação para a empresa e, de modo geral, para as montadoras europeias, são as metas de emissão da União Europeia, que serão consideravelmente mais rigorosas no próximo ano. Para cumpri-las, cerca de 16% dos carros que a Renault vende na Europa terão de ser totalmente elétricos, segundo os cálculos do UBS, em comparação com quase 12% no primeiro semestre deste ano. Embora o Renault 5 aumente esse número, ele pode não ser suficiente para evitar multas. A empresa poderia ser forçada a vender menos carros ICE, que são mais lucrativos, para atingir as metas.
Meo observa que, durante 125 anos, a Renault “sobreviveu a tudo”. Ele merece crédito por ter conseguido afastar a montadora francesa do desastre. Mas seu trabalho está longe de ser concluído.
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