THE NEW YORK TIMES - LIFE/STYLE - Em Londres, um político escreveu notas nada sutis para trabalhadores remotos no ano passado, na esperança de persuadi-los a passar mais tempo no escritório: “Lamento que você estivesse fora quando passei por aqui”, Jacob Rees-Mogg, então ministro do governo, lembrou-se de ter escrito em mensagens deixadas nas mesas dos funcionários do Gabinete que trabalhavam de casa.
Em Seul, na Coreia do Sul, Jem Kim, que começou um novo emprego numa empresa de private equity, esperava pedir autorização para trabalhar alguns dias de casa, mas rapidamente descobriu que tinha de estar no escritório o tempo inteiro.
E em San Mateo, na Califórnia, executivos da Sequoia, uma empresa de tecnologia de recursos humanos, disseram que, embora não tivessem exigido o retorno ao escritório para a maioria dos funcionários, tentaram tornar o ambiente do escritório tão coeso que as pessoas sentiriam uma “grande síndrome de FOMO” (medo de ficar de fora) quando participassem de reuniões por videoconferência.
Quando a pandemia do coronavírus se instalou em 2020, muitos setores em todo o mundo mudaram para o trabalho remoto ou híbrido. Foi uma experiência imensa que produziu resultados diferentes para cidades diferentes - com impasses de longo prazo entre executivos e trabalhadores em alguns casos, e um regresso arrebatador ao escritório em outros.
Os níveis de trabalho remoto têm variado entre as regiões com base em fatores que incluem a densidade habitacional, a duração dos confinamentos devido à covid e as normas culturais que cercam o quanto os trabalhadores podem lutar pela autonomia no local de trabalho, de acordo com entrevistas com quase duas dúzias de trabalhadores e executivos, bem como um estudo que incluiu pesquisadores de Stanford, do Instituto Tecnológico Autónomo de México e do Instituto Ifo, que entrevistaram mais de 42 mil trabalhadores em 34 países.
Se é mais provável que uma pessoa trabalhe em um cubículo em uma grande torre de escritórios ou no sofá da sala de estar depende de onde esses cubículos e sofás estão pelo mundo. Muitos países asiáticos têm níveis mais baixos de trabalho remoto do que países da Europa e da América do Norte. Aqueles com os níveis mais elevados são a Grã-Bretanha, o Canadá e os Estados Unidos.
Nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha, os trabalhadores de todos os setores passaram cinco a seis dias remunerados por mês nesta primavera trabalhando em casa, de acordo com o estudo. Outros países europeus tiveram níveis ligeiramente mais baixos de trabalho remoto, com os alemães quatro dias por mês em todos os setores. Os níveis de trabalho a partir de casa na Ásia foram os mais baixos, com os sul-coreanos a trabalharem remotamente menos de dois dias por mês, o Japão dois e Taiwan menos de três.
Os pesquisadores acreditam que a habitação desempenha um papel nos padrões de retorno ao escritório. Nas zonas suburbanas dos Estados Unidos, onde as pessoas têm casas maiores e, por vezes, escritórios em casa, os trabalhadores têm demorado mais para regressar ao escritório. As cidades densamente povoadas, especialmente na Ásia, tendem a registrar taxas de regresso ao escritório mais elevadas, muitas vezes porque as pessoas têm dificuldades para serem produtivas em pequenos apartamentos partilhados com muitos membros da família.
Deslocamento x Produtividade
“É realmente difícil trabalhar em casa se você mora com um companheiro e tem um apartamento de um quarto”, disse Jose Maria Barrero, economista do Instituto Tecnológico Autónomo de México, ou ITAM, que ajudou a liderar o estudo global. “Tóquio, por exemplo, é um lugar onde os apartamentos são bastante modestos.”
Os executivos que administram forças de trabalho espalhadas pelos continentes notaram em primeira mão a variabilidade regional. Jeetu Patel, vice-presidente executivo e gerente geral da empresa de tecnologia Cisco, que tem quase 85 mil funcionários, viajou recentemente para a Ásia e descobriu que os escritórios de sua empresa lá, bem como os de seus clientes, eram mais movimentados do que os escritórios em outros países. A Cisco permitiu que suas equipes em todo o mundo determinassem sua própria abordagem ao trabalho híbrido.
Patel, que mora em Los Altos, na Califórnia, disse que preferia trabalhar em casa quando não tinha reuniões no escritório, para poder poupar uma hora viajando de ida e volta para San Jose.
“Posso usar esses 30 minutos indo e voltando do trabalho e fazer mais coisas”, disse ele. “Gosto de jantar com minha filha.”
Daan van Rossum, CEO da FlexOS, uma empresa na cidade de Ho Chi Minh, no Vietnã, que cria soluções digitais para gestores remotos, pensou muito nas situações domésticas dos funcionários ao considerar a abordagem da sua empresa ao trabalho híbrido.
“Muitas pessoas aqui não têm seus próprios lugares”, disse ele. “Trabalhar em casa, na mesa da cozinha, com três gerações correndo por perto, não é o melhor ambiente para ser produtivo.”
Este ano, van Rossum pediu aos seus funcionários que começassem a trabalhar no escritório pelo menos dois dias por semana. Ele tentou tornar a experiência agradável reservando tempo para coisas leves. Cada reunião começa com um quebra-gelo não relacionado ao trabalho, como brincar de telefone sem fio.
Além das diferenças habitacionais, disseram os pesquisadores, os níveis de trabalho remoto são afetados pela quantidade de tempo que uma região passou em confinamentos devido à covid. Em áreas do mundo que entraram e saíram repetidamente dos confinamentos, incluindo algumas cidades dos EUA, trabalhadores e empregadores tornaram-se mais habituados a rotinas de trabalho remoto. As pessoas investiram em ambientes confortáveis em casa, comprando grandes monitores de computador e cadeiras ergonômicas. As empresas criaram sistemas de gestão que garantiram que os chefes mediriam o desempenho pelo rendimento dos funcionários e não pela quantidade de tempo que as pessoas passavam no escritório.
Onde o trabalho remoto nunca funcionou
Em algumas partes da Ásia, as rotinas de trabalho remoto não se tornaram tão arraigadas. “Houve muitos países na Ásia que controlaram muito bem as primeiras ondas de covid, sem confinamentos prolongados”, disse Barrero, do ITAM. “Eles não tiveram essa experiência de trabalhar meses a fio em casa e se adaptar a isso.”
Na Coreia do Sul, por exemplo, muitos trabalhadores nunca saíram dos seus escritórios. “Nunca implementamos o trabalho em casa”, disse Joori Roh, porta-voz da SK Hynix, uma grande fabricante de chips, acrescentando que a empresa não gostou da ideia de dar a alguns trabalhadores um privilégio que não estava disponível para todos.
No Japão, os trabalhadores ainda usam rotineiramente aparelhos de fax e, às vezes, um carimbo pessoal conhecido como hanko, que exige que alguém esteja no escritório. Alguns gestores corporativos em Tóquio disseram que estarem juntos no mesmo espaço os ajudava a ficar de olho nas pessoas que se reportavam a eles.
Os funcionários têm voz?
Os pesquisadores do estudo sobre trabalho remoto acreditam que as normas culturais também influenciam os níveis de regresso ao trabalho. Muitos trabalhadores norte-americanos disseram que se sentiam à vontade para pedir mais flexibilidade aos seus gestores, ou mesmo dizer-lhes que pediriam demissão sem ela.
Quando Laura Zimm, defensora pública em Duluth, Minnesota, foi chamada de volta ao escritório no ano passado, ela imediatamente contraiu covid. Ela trabalhou em casa durante e após a doença e acabou decidindo com seu gerente que permaneceria permanentemente em trabalho remoto, o que Zimm preferia e que deu ao seu gerente mais flexibilidade com o espaço do escritório.
Na Microsoft, o processo de regresso ao escritório inclui frequentemente “acordos de equipe”, nos quais os gestores se reúnem com os funcionários para discutir preferências de trabalho híbrido.
As escolhas que os empregadores fazem individualmente não são isoladas. Em áreas do mundo onde o trabalho remoto ou híbrido se tornou uma norma, os empregadores com políticas rigorosas de regresso ao escritório se preocupam com a retenção de talentos, disse Mark Ein, presidente da empresa de segurança no local de trabalho Kastle, que acompanhou os níveis de ocupação de escritórios nos EUA com o seu “Barômetro de volta ao trabalho.”
“Os líderes empresariais, como grupo, queriam que as pessoas voltassem de maneiras muito mais profundas”, disse Ein. “Na verdade, foram as pressões competitivas do mercado de trabalho e algumas normas culturais que impediram isso.”
“O desejo de ter pessoas de volta entre os gestores de empresas é quase universal”, acrescentou. “É a capacidade de fazer isso que varia entre os países.” /TRADUÇÃO LÍVIA BUELONI GONÇALVES
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