Às vezes, os fundadores se apaixonam tanto por sua tecnologia que ficam cegos para os outros elementos necessários para criar um negócio comercialmente viável.
Eu já estive lá. Eu já fiz isso. E eu aprendi com isso.
Em 2013, eu tinha o emprego dos sonhos - cargo executivo, ótimo salário, estabilidade em uma empresa pública. Mas eu ainda não estava satisfeita. Eu sentia que meu trabalho me transformou em uma “otimizadora”, quando eu estava ansiosa para voltar a ser uma “construtora”.
Eu já havia fundado empresas de serviços - e duas organizações sem fins lucrativos que continuam até hoje - mas nunca havia construído uma empresa de produtos. Eu tinha acabado de concluir um projeto sobre tecnologia de vídeo e vi a enorme oportunidade na inteligência artificial aplicada ao vídeo.
No instante seguinte, eu estava pedindo demissão do meu emprego. Um amigo me apresentou a um cofundador técnico. Eu encontrei o caso de uso literalmente no meu quintal: gigabytes de vídeos de família dos meus filhos pequenos, impossíveis de organizar em pequenos trechos preciosos que eu pudesse reviver.
Nós desenvolvemos o aplicativo, usando IA para marcar, categorizar e pesquisar vídeos automaticamente, para que você pudesse encontrar facilmente momentos preciosos ou criar “vídeos de destaque automágicos”.
Nota: lembre-se, isso foi em 2013, antes do Google Fotos aproveitar a IA ou o Apple Fotos usar o reconhecimento facial.
Nós crescemos para uma equipe de 10 pessoas e, em menos de três anos, lançamos uma solução avançada de marcação de vídeo baseada em IA - disponível como um aplicativo acessado por meio de um navegador ou em um aplicativo para iPhone. E nós tínhamos usuários.
História de startup perfeita? Acabou não sendo. No final, tomamos a difícil - mas certa - decisão de fechar o negócio. Eu me arrependo desse tempo? Não. As lições que aprendi com a Viblio foram mais valiosas do que passar três anos em “modo otimizador”.
Nosso fracasso não foi sobre execução - foi sobre suposições. Aqui estão as três suposições equivocadas que fizemos:
1. Feedback é suficiente para provar o ajuste produto-mercado
Um conselho comum para fundadores é validar sua ideia buscando feedback inicial de potenciais clientes. Então, nós fizemos isso. Começamos com entrevistas com amigos que se encaixavam em nosso público-alvo. Ampliamos o círculo para entrevistar pessoas que conhecíamos em eventos. Pagamos para pesquisar mil pessoas que se encaixavam em diferentes segmentos de mercado que queríamos testar. Analisamos os dados e os incluímos em nossos pitch decks para mostrar o ajuste produto-mercado.
Não é que o conselho que recebemos como fundadores esteja errado - é apenas truncado, incompleto, conciso.
Aqui está a questão. As pessoas não gostam de dizer na sua cara que sua ideia não vai ser grande. Nossos esforços mostraram que as pessoas achavam a tecnologia legal (porque era!). Mas isso não significava que alguém pagaria para usar o aplicativo que queríamos construir.
O que eu deveria ter feito é configurar uma campanha de pré-venda: um site descrevendo nosso produto e oferecendo um grande desconto se as pessoas pagassem antecipadamente pela promessa de entrega no futuro. Isso teria nos dado dados reais sobre se nosso público-alvo via valor suficiente em nosso produto para pagar algo - qualquer coisa - por ele.
Se você não consegue o compromisso do comprador, é ajuste produto-mercado por sorte.
2. Mais recursos impulsionarão a fidelidade
Não é que não tínhamos usuários. Operávamos em um modelo freemium, onde as pessoas podiam usar nosso serviço gratuitamente com a teoria de que construiríamos mais recursos posteriormente que exigiriam uma assinatura.
É que nossos usuários não permaneciam engajados em nossa plataforma. Eles carregavam seus vídeos, brincavam com alguns de nossos recursos e depois desapareciam.
Então, adicionamos mais recursos, começando com vídeos de destaque criados automaticamente que enviávamos aos nossos primeiros usuários, juntamente com uma chamada para ação para criar mais eles mesmos. Adicionamos uma “página de rosto”, onde você podia clicar em um rosto e carregávamos todos os vídeos que encontrávamos que continham esse rosto. Tentamos fazer muitas outras coisas que achávamos que eram muito legais. Nada impulsionou a fidelidade.
Descobrimos que estávamos resolvendo o problema errado. Pensávamos que estávamos resolvendo a fidelidade - mas ainda não tínhamos resolvido o ajuste produto-mercado.
3. Podemos contratar quem precisamos
Quando começamos a Viblio, a IA estava explodindo (e ainda está hoje, mas de uma maneira completamente diferente). O Google tinha acabado de adquirir a DeepMind, e as empresas de tecnologia estavam contratando especialistas em aprendizado de máquina com salários altíssimos. Nosso dinheiro inicial simplesmente não era suficiente.
Nem meu cofundador nem eu tínhamos o ecossistema natural para as pessoas certas de tecnologia ou mercados-alvo. Tivemos sorte de contratar uma pessoa sênior de IA e acabamos contratando um engenheiro de aprendizado de máquina recém-saído da faculdade. Mas era impossível contratar qualquer outra pessoa nessa área. Nos saímos muito bem, mas muito bem não é suficiente para construir uma empresa em um campo altamente competitivo.
Como consultora de startups hoje, penso na suposição equivocada que fizemos - que poderíamos simplesmente pagar o caminho para a equipe certa. As pessoas escolhem jornadas exigentes e de alto risco porque são muito bem pagas ou porque estão seguindo outras pessoas que desejam seguir. Se você não tem pessoas em seu ecossistema que sejam especialistas na área de foco de sua startup, você provavelmente não pagará o caminho para a equipe que precisa.
O valor do fracasso
Essas três suposições nos levaram cada vez mais longe de perceber nosso verdadeiro ajuste produto-mercado. Eventualmente, atingimos dois mercados nos quais poderíamos crescer: esportes profissionais e filmes adultos. Em ambos, ser capaz de categorizar enormes bibliotecas de vídeo e criar vídeos de destaque fazia sentido. Vimos uma forte tração inicial em pessoas que carregavam seus filmes adultos para o nosso serviço.
Mas, infelizmente, esse não era um negócio em que eu queria passar 10 anos. E, quando fui honesta comigo, também não era analisar vídeos para o mercado de esportes profissionais. Ambos eram mercados onde havia dinheiro a ser ganho. Nenhum dos dois era mercado que eu conhecia (ou queria conhecer) o suficiente, ou era apaixonada o suficiente, para passar uma década da minha vida.
Confira cobertura completa de PME
E, assim, cheguei a entender meu maior aprendizado. O hype do Vale do Silício de encontrar seu ajuste produto-mercado não é suficiente. Você deve ter paixão pelo mercado em que está atuando. Você deve entendê-lo e ter um ecossistema de pessoas das quais você pode se inspirar que estejam conectadas a ele.
Nós fechamos a Viblio em 2016. Mas, embora a empresa tenha falhado, a jornada não foi um fracasso. Em três anos, aprendi mais do que em seis anos em cargos executivos em empresas. Construir uma empresa ensina coisas que você nunca terá trabalhando com segurança. Entre as muitas lições da minha startup, concentrei-me em três em particular que me tornaram bem-sucedida em meus papéis subsequentes:
- Faça mais com menos. Construímos uma plataforma de vídeo com IA funcional com um orçamento apertado. A maioria das empresas em escala falha porque aprende a gastar mais e ainda acaba não fazendo mais;
- Priorize implacavelmente. Tudo parece necessário, mas nem tudo importa. É difícil encerrar algo que parece legal, mas, se não estiver movendo o ponteiro, tem que ir;
- Por fim, como dizem: “apaixone-se pelo problema, não pela solução”.
Este conteúdo foi traduzido com o auxílio de ferramentas de Inteligência Artificial e revisado por nossa equipe editorial. Saiba mais em nossa Política de IA.
Esta matéria foi publicada originalmente na Fortune
*Mona Sabet aconselha startups, participa de conselhos administrativos e é coautora do novo livro Sail to Scale: Steering Startups Clear of Mistakes from Launch to Exit
