Ao receber a reportagem da Coluna do Estadão/Broadcast para uma entrevista exclusiva, no prédio do Bradesco, no coração do mercado financeiro, a Avenida Faria Lima, em São Paulo, Marcelo Noronha, presidente do banco, usava um figurino que destoa da figura tradicional das lideranças do grupo em sua história. O colete acolchoado bordô, calça clara e sapatênis mostram uma quebra de paradigma em relação ao conjunto clássico de terno e sapato social, numa tradução simbólica das mudanças que ele acelerou na empresa neste ano, com a contratação de executivos vindos do mercado, mas também a tentativa de equilibrar as novidades com a tradição do Bradesco, que ainda valoriza as “pratas da casa”.
“Temos uma organização com cerca de 80 mil colaboradores, e a nossa promessa de carreira está aqui. Estamos promovendo colegas que têm histórico”, disse Noronha. Mesclar quem está no banco há mais tempo com quem vem de fora é uma forma de oxigenar a organização, em um cenário em que os competidores do Bradesco não são apenas os bancos, mas também as empresas de tecnologia.
O colete, que ficou famoso pelo uso por executivos da concorrente XP Investimentos, é figura frequente nas “selfies” que Noronha faz com equipes do banco de todo o País, e que são postadas em sua página oficial do LinkedIn. Os encontros e as postagens são uma forma de aproximá-lo do público e dos mais de 84 mil funcionários do Bradesco. Além disso, comunicam que o segundo maior banco privado do País está se adaptando aos novos tempos.
Tão importantes quanto as mudanças de imagem são as transformações internas. O Bradesco reformulou a área de crédito, fez um reforço importante em tecnologia com contratações de profissionais que ganham cinco vezes mais do que a média de um bancário tradicional, e reduziu em quase 1.000 endereços a rede física de atendimento. Tudo se deu em poucos meses: Noronha completa um ano à frente do banco no final de novembro, e iniciou em fevereiro o projeto de transformação.
Confira a seguir os principais trechos da entrevista:
Em breve, o senhor completa um ano de gestão. O plano estratégico foi um grande marco. Que tipo de resultado é perceptível dentro do banco?
Criamos o segmento de pequenas empresas, com faturamento de R$ 3 milhões a R$ 50 milhões por ano, e 122 agências pelo Brasil. Vamos entregar mais 28 agências até o final do ano. Reduzimos camadas dentro do banco, aumentando a produtividade. E a unidade de crédito que criamos tem um significado enorme. Melhoramos muito os modelos, temos uso intensivo de machine learning e inserimos muita informação transacional para melhorar nossa modelagem. Trouxemos profissionais ainda mais qualificados, mais ou menos 180. Entregamos no middle market [segmento para empresas com faturamento anual a partir de R$ 50 milhões] mais oito plataformas, um aumento de equipe comercial, e vamos entregar mais duas até dezembro. Aumentamos o time de renda fixa do banco de investimento, porque a renda fixa está bombando. E estamos fazendo um trabalho de cultura super importante. Ele não mexe nos valores, mas em aspectos de gestão que são mais contemporâneos. Mexemos também nos incentivos, que vão ao encontro daquilo que o profissional entrega, independentemente da avaliação de longo prazo. Também entregamos o novo afluente (segmento), o Principal (voltado para alta renda), em oito meses. Trouxemos para ele uma ferramenta de gestão que já estava implementada há algum tempo no banco de atacado e no private, e o cliente vai perceber um engajamento muito maior. Trouxemos uma equipe grande de tecnologia, muito mais sênior, que ganha quatro, cinco vezes mais que um bancário.
Sua chegada foi uma mudança muito significativa, porque o Bradesco ficou famoso pela política de carreira fechada, e sua gestão trouxe pessoas de fora. Como foi essa mudança? Virão outras mudanças de paradigma?
Tem três executivos de alto escalão, a Silvana Machado (ex-Advent), no RH, sustentabilidade; o Tulio Olvieira (ex-Mercado Livre), que está no massificado digital; e o Francesco Di Marcello (ex-McKinsey), na área de tecnologia. Mas continuamos entregando coisas que sempre prometemos. Temos uma organização com cerca de 80 mil colaboradores, e a nossa promessa de carreira está aqui. Estamos promovendo colegas que têm histórico. Promovemos uma líder superintendente, que vai ser uma das líderes do Principal. Um Tulio traz uma perspectiva diferente nos debates, um nível de conhecimento que complementa o que temos. É impossível imaginar que vamos trazer um contingente que vai mudar o ponteiro de 80 mil, mas trazemos formadores de opinião, que trazem conteúdo e estão tão engajados quanto todos os outros. Na forma de vestir também quebramos um pouquinho esse paradigma [risos].
Como surgiu o colete?
Eu continuo usando blazer de vez em quando. E vamos ver se eu pego um pouquinho dos ares do nosso fundador Amador Aguiar, que não usava meia [risos]. Procuramos estar vestidos adequadamente para cada momento e cliente. No colete, o que aconteceu foi que o pessoal aqui do banco de investimento nos deu de presente e estava frio, estávamos com a roupa mais à vontade. E aí pedimos para fazer outros. Não tem código de vestimenta novo.
O colete comunica algo, assim como você falando com os funcionários de várias regiões. Você gostaria que o cliente passasse a ver o Bradesco de outro jeito?
Eu queria que o cliente continuasse a ver o Bradesco como um Bradesco, mas que o visse cada vez mais moderno, como sempre foi ao longo dos seus 80 anos, e cada vez mais ao seu lado. Sem fricção, com entendimento, de acordo com a característica de cada um, como no caso do segmento afluente. O que desejamos é que o principal seja aspiracional, que as pessoas queiram se relacionar com ele. Isso vale para todas as outras unidades e segmentos de cliente. E esperamos entregar um banco mais tecnológico, mais competitivo e com experiências cada vez melhores.
Nessas inovações, chama atenção a sua rede social. O que significa essa interação? Temos visto várias selfies suas em viagens pelo País com a equipe do banco.
É uma comunicação profissional, mas informal. O que estamos fazendo, principalmente no LinkedIn, é uma forma de passarmos para o resto do time. O importante para o time é ver na prática o que acontece, não vale só o discurso. Eles estão vendo várias iniciativas que não estão expostas, mas mexem com o dia a dia, como os modelos da unidade de crédito. E o cliente está sentindo a organização mais próxima e entregando. As dez grandes iniciativas se transformaram em 800. Tem um trabalho grande, hercúleo, mas prazeroso. Não prometemos, entregamos. É passo a passo, mas crescendo com segurança, com consistência. Estamos muito engajados para estarmos muito próximos da grande empresa, da pequena empresa, do cliente private, do cliente massificado.
Conversando com funcionários, eles nos disseram que isso passa uma imagem de alguém mais acessível, e de uma comunicação mais linear. Era essa a intenção ao adotar o LinkedIn?
Sim, mas não é um personagem. É assim que eu faço com faço com a equipe, sempre fiz. Sempre peço para que não me chamem de senhor. Se quiserem chamar por respeito à idade, não tem problema, mas por hierarquia, não mais. Isso é um traço do novo momento, de uma gestão mais contemporânea. Não é que a passada estivesse errada, era um momento diferente na sociedade. Eu trabalhei com a equipe do banco de atacado por vários anos, e sempre fazíamos happy hours, almoço, encontros. E é isso que eu estou tentando fazer com a equipe. E não só eu, mas todo o grupo de liderança que está trabalhando comigo. Eu estou muito animado, a turma me energiza. A camisa é quente.
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